Il n’existe pas de médaille d’argent dans la course à la succession du PDG.
En novembre, Walmart a nommé le président américain John Furner comme prochain PDG, le couronnant ainsi le sixième dirigeant de l’histoire du plus grand détaillant mondial. La décision a également discrètement fermé la porte à un autre candidat très respecté au poste de front office : Kath McLay, directrice générale de Walmart International et vétéran de l’entreprise depuis dix ans. Jeudi, Walmart a révélé que McLay partirait et resterait brièvement pour assurer une transition en douceur.
La séquence a été rapide, ordonnée et sans surprise pour ceux qui étudient la succession d’entreprises. Les conseils d’administration le disent rarement à voix haute, mais les dirigeants chevronnés comprennent intuitivement qu’une fois qu’un PDG est élu, les perspectives à long terme des candidats internes dont on avait parlé à voix basse s’assombrissent presque immédiatement à mesure que le pouvoir se consolide autour du nouveau PDG.
C’est pourquoi bon nombre des dirigeants les plus ambitieux des entreprises américaines prennent rapidement une décision en matière de succession. Ils agissent délibérément, et souvent rapidement, car le moment qui suit immédiatement la décision d’un conseil d’administration est, paradoxalement, celui où la valeur marchande d’un dirigeant proche du PDG est à son apogée. L’exécutif vient d’être validé au plus haut niveau (suffisamment proche pour être sérieusement envisagé pour le poste le plus élevé) sans encore absorber le frein à la réputation qui peut suivre une proximité prolongée avec une décision qui ne lui a pas été favorable.
Dans cette fourchette étroite, l’histoire continue de tourner autour de la capacité. Les sociétés de recherche et les administrateurs voient un leader à qui on a fait confiance en termes d’envergure, de complexité et de contrôle du conseil d’administration, et non quelqu’un qui n’a pas réussi à surmonter le dernier obstacle.
Lorsque Jeff Immelt a été nommé PDG de General Electric en 2001, cette décision a mis fin à l’une des compétitions de succession les plus surveillées de l’histoire moderne de l’entreprise. Parmi les dirigeants désignés comme successeurs crédibles figurait Bob Nardelli, alors président-directeur général de GE Power Systems. Nardelli n’est pas resté pour voir comment la situation évoluait. Quelques mois plus tard, il quitte GE pour devenir PDG de Home Depot.
Une décennie plus tard, un scénario différent s’est produit chez Apple, mais avec un résultat similaire. Le chef de la vente au détail, Ron Johnson, avait transformé les magasins Apple en une entreprise mondiale très rentable et déterminante pour l’industrie et était largement considéré en interne comme un PDG de calibre. Le conseil d’administration d’Apple avait longtemps concentré ses plans de succession sur Tim Cook, et lorsque Cook a été officiellement nommé successeur de Steve Jobs, il a effectivement fermé la porte à Johnson pour devenir PDG. Il est parti peu de temps après pour occuper le poste le plus élevé chez JC Penney.
Les cadres qui partent rapidement ne sont pas déloyaux ; Ils sont réalistes. S’attarder trop longtemps après une décision de succession peut discrètement éroder la position d’un dirigeant, tant en interne qu’en externe, alors que le discours passe du « prochain sur la liste » à « toujours en attente ».
Chez Ford Motor Co., le président Joe Hinrichs était largement considéré comme l’un des principaux candidats au poste de PDG. Lorsque le conseil d’administration a sélectionné Jim Hackett en 2017, Hinrichs est parti peu de temps après. Cinq ans plus tard, il réapparaît en tant que PDG de la société de transport CSX. De même, plusieurs hauts dirigeants de Disney ont quitté ou ont été mis à l’écart après l’élection de Bob Chapek au poste de PDG en 2020. Notamment, Kevin Mayer, responsable de la vente directe au consommateur et à l’international de Disney, et candidat au poste de PDG largement assumé, est parti quelques mois plus tard pour devenir brièvement PDG de TikTok.
Il y a des exceptions. Mais ils ont tendance à suivre un arc différent.
Bien qu’Elliott Hill, initié de longue date de Nike, n’ait pas été ignoré lors d’un concours de succession officiel, il était largement considéré comme prêt à devenir PDG lorsque le conseil d’administration a opté pour une embauche externe en 2020. Hill est resté dans ce rôle pendant plusieurs années, puis a pris sa retraite. Ce n’est qu’après que les pressions sur les performances se sont accrues et que l’entreprise s’est lancée dans une réinitialisation stratégique que le conseil d’administration de Nike a changé de cap et a demandé à Hill de revenir en tant que PDG en 2024. Même alors, de tels boomerangs restent extrêmement rares.
Le départ de McLay de Walmart correspond au modèle dominant. En partant rapidement et en restant pour accompagner une transition définie, vous préservez à la fois votre réputation et votre influence. Elle quitte le poste en tant que dirigeante suffisamment proche pour être sérieusement prise en considération, et non en tant que dirigeante restée suffisamment longtemps pour être diminuée par le processus.
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