Lorsqu’une entreprise est au bord d’une crise, les PDG rassemblent leurs salles de crise composées de dirigeants et de membres du conseil d’administration pour élaborer une stratégie pour en sortir. Mais le PDG de Bloom Energy, KR Sridhar, affirme que les dirigeants négligent peut-être une arme secrète dans leur arsenal : leurs employés. Sridhar a appris cette leçon de première main auprès de l’ancien PDG d’Intel, Andy Grove, dont les conseils ont aidé son entreprise à sortir d’une période difficile.
Nous étions en 2009 et son entreprise énergétique commençait tout juste à fabriquer. Sridhar dit à Fortune qu’il s’agissait d’une technologie difficile à maîtriser : les ingénieurs avaient tout développé, mais l’entreprise n’avait pas encore prouvé son évolutivité. À l’époque, le PDG n’avait jamais travaillé dans un environnement manufacturier et ne connaissait pas la bonne voie à suivre. Bloom Energy s’est heurté à un mur.
Heureusement, Sridhar, alors âgé d’une quarantaine d’années, a constitué une puissante équipe de confidents en dehors de l’entreprise sur laquelle s’appuyer, qui aujourd’hui n’a fait que s’étendre pour devenir un cercle plus large. Aujourd’hui âgé de 65 ans, il est ami avec le fondateur de FedEx, Fred Smith, et le PDG de JPMorgan, Jamie Dimon, et était proche du regretté chef du groupe Tata, Ratan Naval Tata, pour n’en nommer que quelques-uns. Et dans ce moment de désespoir, Sridhar a demandé de l’aide à Grove. L’équipe du PDG a déployé ses classeurs à trois anneaux contenant toutes les informations nécessaires pour comprendre le problème, mais l’ancien dirigeant d’Intel n’était pas intéressé à feuilleter les pages. Au lieu de cela, Grove a ordonné à tout le monde de quitter la pièce, à l’exception de Sridhar et du conseil d’administration de Bloom Energy.
“Toute mon équipe s’en va, donc je suis assis d’un côté, et mon conseil d’administration et Andy Grove sont assis de l’autre côté. C’est presque comme un peloton d’exécution”, se souvient Sridhar. “Andy n’arrête pas de demander pour la troisième ou quatrième fois : ‘Qu’est-ce qui ne va pas ?'”
Quelle que soit la manière dont Sridhar essayait d’expliquer, Grove répétait simplement la question. Et après quelques échanges, l’ancien dirigeant d’Intel a finalement laissé tomber un conseil qui restera à jamais gravé dans la mémoire du PDG de l’énergie.
« Après la troisième fois qu’il m’a posé la question, je n’ai pas répondu », se souvient Sridhar. “Et il a dit : ‘D’accord, c’est très simple. Vous êtes extrêmement brillant, vous êtes extrêmement intelligent. Vous allez comprendre cela. Vous n’avez pas besoin que je vienne ici et regarde ces classeurs à trois anneaux pour comprendre ce qui ne va pas.'”
“‘La raison pour laquelle vous échouez ici et non dans votre technologie, (c’est parce que) vous n’avez pas fait le tour de la pièce et demandé aux gens ce qui se passait.'”
Grove lui a dit que la meilleure façon de s’attaquer à la racine du problème était de s’adresser aux personnes qui bâtissent son entreprise. Ils ont un témoignage direct de ce qui fonctionne au sein de l’entreprise, ainsi que de ce qui pourrait mal tourner, et c’est une leçon qu’il a vécue au cours des 17 années écoulées depuis qu’il a dirigé l’entreprise d’une start-up de technologies propres avant l’introduction en bourse à l’entreprise énergétique de 65 milliards de dollars qu’elle est aujourd’hui.
« Ils savent que quelque chose ne va pas parce qu’ils construisent pour vous », se souvient Sridhar de ce que Grove lui a dit. “‘Entrez dans la pièce, interagissez avec les gens et apprenez d’eux ce qui ne fonctionne pas pour eux.'”
“C’est une leçon que je emporterai dans ma tombe.”
De conseiller principal de la NASA à PDG d’une société énergétique de 65 milliards de dollars
Sridhar a peut-être passé plus de deux décennies à bouleverser le secteur de l’énergie, mais sa carrière a d’abord prospéré dans le monde universitaire. Il a eu l’idée d’étudier l’ingénierie alors qu’il était adolescent après avoir été témoin des répercussions de l’embargo pétrolier des années 1970, lorsque les pays arabes de l’OPEP (OPEP) ont réduit leur production et interdit les exportations vers les États-Unis et leurs alliés, dont son pays d’origine, l’Inde. Sridhar se dit déterminé à réduire la dépendance pétrolière d’un seul État.
Le PDG a commencé sa carrière par des études supérieures, obtenant un baccalauréat en génie mécanique du NIT Trichy, dans la région du Tamil Nadu. Il a ensuite obtenu une maîtrise en génie nucléaire et un doctorat. en génie mécanique, tous deux de l’Université de l’Illinois à Urbana-Champaign. À partir de là, il a partagé son expertise avec les professionnels STEM en herbe lorsqu’il est devenu professeur de génie aérospatial et mécanique à l’Université de l’Arizona.
Durant son mandat de professeur, de 1990 à 1999, il a dirigé le Laboratoire de technologies spatiales (STL) de l’école, où il a commencé à côtoyer les responsables de la NASA. Sridhar est devenu conseiller principal de l’administrateur de la NASA, aidant l’agence spatiale américaine à rechercher une technologie capable de convertir les gaz atmosphériques de Mars en oxygène pour la propulsion et le maintien de la vie. Sous sa direction, STL a remporté plusieurs contrats compétitifs pour mener des activités de recherche et développement pour l’exploration de Mars et des expériences de vol.
En 2001, Sridhar a déplacé son attention de Mars vers la Terre et a cofondé Ion America : une société de plateforme énergétique dont la mission est de rendre l’énergie propre et fiable abordable (pour tous les Terriens). Un an plus tard, les opérations de l’entreprise ont été transférées au centre de recherche NASA Ames dans la Silicon Valley et, en 2006, le nom a été changé pour Bloom Energy.
Aujourd’hui, vingt ans plus tard, Bloom Energy a déployé plus de 1,5 GW d’énergie à faible émission de carbone dans plus de 1 200 installations à travers le monde, soit à peu près suffisamment pour alimenter simultanément plus d’un million de foyers américains moyens.
Après tout ce succès, Sridhar souligne toujours que la leçon que Grove lui a donnée l’a aidé à faire de l’entreprise ce qu’elle est aujourd’hui. Bien que l’entreprise ait été confrontée à une multitude de problèmes commerciaux au cours de son parcours (historiquement, l’entreprise a eu du mal à être rentable), elle tourne désormais la page. Elle a récemment annoncé de solides perspectives financières pour 2025, avec des revenus atteignant 2,02 milliards de dollars, en hausse de 37,3 % par rapport aux 1,47 milliard de dollars de 2024.
“Nous aurions pu mourir pour 1 000 coupures, et dans de nombreuses circonstances, la situation était plutôt désespérée pour nous”, déclare le PDG. “Mais mes collègues, mon conseil d’administration, en témoigneront : il n’y a pas eu une seule nuit où je suis rentré à la maison en m’interrogeant sur l’avenir de cette entreprise. Je savais qu’il n’y avait qu’une seule option. Vous allez réussir.”
