Comment amener les 400 000 employés de l’une des entreprises technologiques de premier ordre les plus réputées au monde à adopter le design thinking comme outil pour transformer la culture de leur personnel ?
Lorsque l’homme d’affaires Phil Gilbert rejoint IBM, qui avait racheté sa société Lombardi Software en 2010, il est convaincu que ses jours sont comptés. Chargé d’enseigner à Big Blue comment se développer aussi rapidement que son entreprise de traitement de logiciels d’entreprise, il ne se sentait pas à sa place : « Je savais à peu près que j’étais une cheville carrée dans un trou rond », dit-il.
S’exprimant mardi à Fortune Brainstorm Design à Macao, Gilbert a noté avec regret que les entreprises l’embauchent souvent “lorsque certains efforts échouent”. IBM voulait qu’il reproduise la sauce secrète qui rendait sa société Lombardi basée à Austin si agile et ses produits si appréciés des clients.
La réinvention a nécessité une approche radicale. En 2012, nommé directeur du design de l’entreprise, Gilbert a amené la réflexion sur le design à l’ensemble des employés d’IBM. Votre premier obstacle ? Comment amener « 400 000 personnes à faire quelque chose alors qu’aucune d’entre elles ne dépend de vous », rappelez-vous.
Leur réponse n’a pas été de suivre les méthodes d’entreprise habituelles des mandats descendants, mais de traiter le programme de changement comme un produit, IBM comme un marché et les équipes comme des clients. Au lieu d’utiliser une approche axée sur la technologie, l’entreprise s’est concentrée sur l’empathie et les résultats pour les utilisateurs.
Et, rompant avec la tradition opérationnelle de l’entreprise, cela a également permis aux employés de s’inscrire plutôt que d’être forcés de participer. “Cela leur donne du pouvoir d’agir et avoir du pouvoir d’action fait la différence”, a-t-il déclaré au public.
Le Design Thinking est devenu un principe organisateur chez IBM, plaçant le client au centre. L’entreprise a embauché plus de 1 000 concepteurs pour les intégrer dans des équipes interfonctionnelles composées d’ingénieurs et de développeurs. Les résultats incluent des lancements de produits plus rapides, un meilleur alignement des équipes de projet et des cycles de développement de produits accélérés.
Mutuelle du Nord-Ouest
Son collègue Tony Bynum a vu chez son employeur Northwestern Mutual la nécessité d’un centre d’excellence qui représente une « source unique de vérité ». Il a fondé le Design Thinking Center of Excellence de l’entreprise en 2020, après avoir réalisé que sa petite équipe interagissant avec d’autres groupes utilisait des langages, des méthodes et des outils différents.
Le moment « aha » pour Bynum est venu avec l’idée de passer des produits aux résultats. L’utilisation de méthodes traditionnelles était similaire à la vieille fable d’un groupe d’aveugles qui acquéraient une compréhension différente de ce qu’était un éléphant en touchant différentes parties. “Nous touchons tous le même éléphant et le point de vue de chacun a du mérite et de la valeur dans la reconstruction de l’éléphant”, a déclaré Bynum.
Fortune
Bynum, aujourd’hui directeur de la nouvelle ID Academy de l’Institute of Design de Chicago, a soutenu que la « dextérité » est l’attribut clé dont les dirigeants ont besoin pour réussir dans un contexte d’ambiguïté et de complexité. Il a décrit cela comme « l’utilisation de capacités basées sur le design pour devenir ambidextre, ce qui signifie que vous pouvez agir et vous transformer ».
Un leader qui réussit dans une culture de changement requiert « l’humilité sans exception » comme attitude critique, a déclaré Bynum.
Gilbert était d’accord avec Bynum sur le fait que l’humilité est le « nouveau nom » à utiliser pour conduire le changement culturel. “Nous avons besoin d’humilité d’abord avec nous-mêmes, puis avec nos utilisateurs.”
