Le débat public sur l’intelligence artificielle au travail est coincé dans une impasse, oscillant entre deux récits familiers : la promesse d’une nouvelle révolution de la productivité et la peur d’un chômage de masse, comme en témoignent les récents licenciements dans de nombreuses entreprises du Fortune 500. Même si ce débat fait la une des journaux sensationnels, il détourne l’attention du défi stratégique immédiat qui se pose sur le bureau de chaque manager : comment adapter au mieux son organisation et son style de management à la façon dont l’IA change le travail aujourd’hui.
Au cours des dernières années, j’ai étudié cette évolution sur le lieu de travail, à la fois dans le cadre d’analyses de données à grande échelle sur la manière dont les développeurs de logiciels utilisent les outils d’IA et en tant que consultant auprès de sociétés multinationales déployant des agents d’IA. Les preuves sont claires : la principale opportunité offerte par l’IA n’est pas de remplacer les gens, mais de réorienter leur attention. Mes recherches, co-écrites avec des collègues de l’Université de Stanford, Microsoft, GitHub et la Linux Foundation, ont montré que l’IA générative excelle dans l’absorption des tâches administratives qui enlisent les employés, leur permettant ainsi de se concentrer sur le travail complexe et créatif qui fait vraiment bouger les choses.
Mais cette efficacité a conduit les dirigeants à prendre une décision stratégique cruciale, une décision sur laquelle, je pense, de nombreuses organisations se trompent. Réinvestissez-vous la capacité libérée de vos employés humains dans l’innovation et la croissance, ou en tirez-vous parti pour réaliser des économies à court terme ? Nous voyons déjà des entreprises choisir cette dernière option, supprimant souvent des postes de débutant qui comportent généralement des tâches routinières de niveau inférieur. En apparence, la logique est tentante : pourquoi payer un salaire pour des tâches qu’un algorithme peut effectuer pour quelques centimes par dollar ?
Il s’agit d’une grave erreur stratégique.
Les employés juniors sont souvent innovants et techniquement compétents, et en phase avec une nouvelle génération de clients. Plus important encore, ils deviennent les managers et leaders de demain. Les exclure non seulement fait taire des perspectives cruciales, mais crée également un déficit à long terme en matière de connaissances institutionnelles, brisant la chaîne de compétences qui se développe à mesure que les employés évoluent au sein d’une entreprise. Cette approche est également contre-productive car nos recherches montrent que ce sont en réalité les personnes moins expérimentées qui bénéficient le plus des outils d’IA, qui peuvent les aider à développer de nouvelles capacités et à gérer des tâches complexes. Le chemin d’un employé débutant à un contributeur estimé pourrait être plus court que jamais.
C’est pourquoi, à long terme, la solution intelligente n’est pas d’éliminer les salariés ayant des compétences « moindres », mais de les compléter. Pour les managers, la première étape est de se tourner vers le mentorat en associant des collaborateurs en début de carrière à des professionnels chevronnés. Les deux parties en profitent : l’employé débutant apporte une nouvelle perspective (et souvent un plus grand niveau d’aisance avec les nouvelles technologies), tandis que l’ancien apporte des connaissances institutionnelles et un aperçu critique des normes professionnelles et des meilleures pratiques.
Cette approche présente également une puissante opportunité stratégique. Même si vos concurrents n’investissent pas suffisamment dans votre avenir, vous pouvez attirer et embaucher les meilleurs de la prochaine génération. Et grâce à la capacité de l’IA à réduire le fardeau de la gestion de projet et des tâches administratives, ces professionnels hautement qualifiés disposeront de plus de bande passante pour les soutenir.
Mais le défi de la gestion ne s’arrête pas là. Si l’IA générative aide les employés à apprendre plus rapidement et à tester leurs idées, sa rapidité et sa fiabilité constituent une arme à double tranchant qui peut briser le tissu conjonctif d’une organisation. La requête rapide et informelle qui était autrefois adressée à un collègue dans la cabine voisine est désormais envoyée directement à un chatbot. Les conversations difficiles inhérentes à la collaboration peuvent être évitées, mais les employés n’ont pas la possibilité de surmonter un défi et de développer leurs compétences en communication et en résolution de problèmes. Si rien n’est fait, les silos organisationnels se développeront et l’innovation en souffrira.
Cette réalité crée un nouveau mandat urgent pour la direction. Le principal défi de l’ère de l’IA n’est pas technologique, mais organisationnel. Le temps et les dividendes générés par l’IA doivent être consciemment réinvestis dans l’établissement et le renforcement des liens interpersonnels, en particulier entre les talents juniors et seniors, et dans la promotion d’une culture d’entreprise qui récompense le type de pensée véritablement créative que l’IA ne peut pas imiter. La véritable mesure du leadership dans les années à venir ne sera pas la rapidité avec laquelle les entreprises adopteront l’IA, mais la manière dont elles investiront judicieusement dans les personnes qui l’utilisent.
Les opinions exprimées dans les commentaires de Fortune.com sont uniquement celles de leurs auteurs et ne reflètent pas nécessairement les opinions et croyances de Fortune.
