Après 20 ans au sein de certaines des entreprises les plus emblématiques du monde, au moment où je suis parti, ce qui manquait aux deux côtés est devenu clairement clair. En tant que dirigeant, les lancements ne s’arrêtent jamais. Tout le monde pense avoir résolu son problème ; Ils ont juste besoin d’un moment de votre temps pour le prouver. Chaque conversation commence avec la même confiance : ils ont découvert une capacité dont vous ignoriez l’existence, une capacité qui débloquera ce que votre propre organisation n’a pas réussi à voir.
Après deux décennies à l’intérieur (13 ans chez Moët Hennessy et Diageo, six chez Maersk et quatre chez Google), j’ai franchi la ligne pour la première fois. Je suis passé de l’intérieur vers l’extérieur et ce fut un énorme signal d’alarme.
À l’intérieur, les gens ne sont pas aveugles aux opportunités, mais gèrent un réseau dense d’engagements, d’histoires, d’habitudes et de risques. Ce qui ressemble à une résistance ou à un écart vu de l’extérieur masque souvent un enchaînement minutieux, des ressources limitées et des promesses concurrentes, toutes invisibles à moins que l’on ne les ait vécues.
Nous parlons sans cesse du remplacement des emplois par l’IA. Mais au sein d’une organisation, peu de gens disent : « Réduisons mon service de 20 %, car nous sommes devenus 20 % plus efficaces. » En principe, l’efficacité est facile à célébrer ; Il est beaucoup plus difficile d’agir lorsqu’il s’agit de réaffecter du personnel, de remodeler les budgets ou de renégocier les attentes du conseil d’administration. Dans de nombreuses organisations, les incitations récompensent discrètement l’empreinte créée par des équipes plus grandes, des budgets plus importants et une portée plus large. Ces signaux ont tendance à avoir plus d’influence que la concentration ou la simplicité. Cela crée une tension subtile : les options qui rationaliseraient le travail sont souvent en contradiction avec ce que de nombreuses cultures encouragent implicitement à la croissance.
À l’intérieur : les menottes cachées qui empêchent réellement le changement
Quand j’étais à l’intérieur, j’ai contribué à un comportement où les bonnes idées se heurtaient à 15 “mais”. Même lorsque la stratégie était correcte, de nombreux éléments compliquaient son exécution. Certains des principaux que je rencontre souvent :
Capacité : Qu’elle soit financière, humaine ou cognitive ; La largeur de bande des personnes et des systèmes détermine ce qui est réalisable. Historique : Chaque dirigeant porte les cicatrices (et le scepticisme) des initiatives précédentes. Calendrier : Le calendrier de l’entreprise définit ce qui est possible. La prochaine réunion du conseil d’administration, le prochain cycle budgétaire ou un changement de direction en cours peuvent modifier même le meilleur plan. Boucliers invisibles : les managers intermédiaires protègent souvent leurs équipes (pour de bonnes et de mauvaises raisons) en agissant comme des filtres invisibles pour les décisions.
Les priorités ne sont pas arbitraires ; Ce sont des promesses. Chacun est lié à des engagements : avec les personnes, les partenaires et le conseil d’administration. Demander aux dirigeants d’« ajouter quelque chose » est rarement la bonne question. La véritable influence vient du fait de les aider à réduire ou à améliorer les activités existantes. Comme je le demandais : « Si vous deviez réduire vos activités de moitié, qu’est-ce qui apporterait une véritable valeur ajoutée et qu’est-ce qui reviendrait simplement par habitude ?
Beaucoup de choses perdurent année après année parce qu’elles sont devenues des rituels de continuité : les célébrations annuelles, les gestes de soutien, le temps passé à se montrer comme un leader présent et disponible. Ces actions maintiennent la confiance mais prennent également énormément de temps. Le côté humain du leadership – les considérations discrètes sur les moments difficiles d’une personne ou l’énergie dépensée pour créer un sentiment de stabilité – est rarement visible dans les mises à jour du conseil d’administration, mais il façonne profondément le rythme organisationnel.
Ensuite, il y a les reflets bien connus de la vie intérieure :
“Ce n’est pas mon mandat.” “Nous réexaminerons cela après le prochain cycle budgétaire.” “Les acquisitions prendront des mois.” “Ce n’est pas comme ça que nous procédons.”
Ce ne sont pas des signes d’apathie. Ce sont des mécanismes de survie dans des systèmes qui sont déjà à leurs limites.
Lorsque les organisations font trop d’efforts pendant trop longtemps, la capacité non seulement limite la croissance, mais elle l’érode. J’ai vu cela pendant la COVID, mais la tendance ne s’est pas arrêtée là. La vraie question n’est pas de savoir pourquoi ces réductions ont lieu. C’est pourquoi le plein potentiel des personnes et des systèmes n’a pas été libéré plus tôt, alors qu’il était encore temps de réorienter plutôt que de réduire.
J’ai déjà joué un rôle clé dans une grande transformation où tout était formellement aligné. Le conseil d’administration avait approuvé. Les budgets ont été approuvés. Le PDG l’a publiquement soutenu. Même les KPI de haut niveau ont signalé le changement.
Cependant, l’organisation ne croyait pas que le changement était réel. Chaque année, de nouvelles priorités émergeaient, la lassitude face au changement était réelle et chaque année, les vieilles habitudes prévalaient. Ce sont les cultures, et non les communications, qui détiennent le véritable pouvoir. Avec le recul, les tournants sont venus bien plus des expériences que des messages.
Dire aux équipes ce qu’on attendait d’elles les a laissés à moitié engagés, mais lorsque de nouvelles réalités ont été illustrées et qu’ils ont été invités par un contexte plus profond, ils ont vu de nouveaux rôles pour eux-mêmes dans ce domaine. On arrête de convaincre et on commence à s’impliquer.
Nous avons équilibré les attentes en matière d’analyse externe avec le rythme le plus élevé de l’organisation, élevant les autres ainsi que ses pairs de l’intérieur, gérant à la fois la capacité, le temps et l’énergie, et avons constamment trouvé des histoires qui alimentaient la conviction. Nous acceptions le désordre tant qu’il y avait des responsabilités. Le changement a mis plus de temps à apparaître, mais il est resté.
Myopie de l’étranger : quels partenaires manquent
Maintenant que j’ai rejoint l’extérieur, je ressens toujours l’intérieur. Comblant le fossé entre la complexité et l’expérience externe, cette perspective révèle les frictions fondamentales qui freinent presque toutes les initiatives externes. À l’intérieur, être au centre d’un processus décisionnel important signifiait souvent ne pas voir la forêt derrière les arbres. L’extérieur m’a offert le luxe d’une distance essentielle presque impossible à maintenir dans le réseau dense de la réalité organisationnelle.
Même si les cabinets de conseil apportent une expertise fonctionnelle impressionnante, le travail se déroule souvent selon des voies parallèles. L’équipe IA fait intervenir l’équipe marketing, qui implique les RH ou la communication, et du coup la conversation devient un transfert de responsabilité. Lorsque les discussions interfonctionnelles deviennent confuses, que de nouvelles équipes entrent en jeu ou qu’un responsable relationnel de longue date revient, le fil peut doucement glisser.
Ce n’est pas un manque d’intelligence ; C’est une réalité structurelle. Les grands engagements sont une question de rapidité et d’accès aux seniors, et non d’un travail lent et intégré consistant à comprendre comment les décisions évoluent réellement au sein de l’organisation. C’est pourquoi les solutions peuvent rester de haut niveau : bien conçues, mais pas toujours adaptées à l’époque, à la culture ou à la capacité d’absorption de l’organisation. Le travail a du sens en théorie, mais il a du mal à s’implanter une fois les consultants partis.
Ce n’est pas un manque d’intelligence ; C’est un manque d’intégration. La transformation ne se produit pas dans les fonctions, elle se produit dans les unions entre elles. Cependant, la propriété de ces coutures fait souvent défaut.
Des recherches récentes renforcent ce que de nombreux dirigeants savent discrètement : ce n’est pas le manque d’intelligence qui retient les équipes, mais la charge cognitive liée à la navigation entre les fonctions. Une expérience sur le terrain de Procter & Gamble impliquant plus de 700 professionnels a montré que les personnes travaillant avec l’IA amélioraient leurs performances de près de 40 % parce que le système pouvait montrer des informations auxquelles elles ne disposaient pas de la bande passante nécessaire.
L’idée est simple et profondément pertinente : même les équipes les plus fortes peinent non pas à cause d’un manque d’idées mais à cause des frictions créées par les silos. Lorsque la charge cognitive diminue, la qualité multifonctionnelle augmente. Il n’a pas besoin de plus de personnes, il a besoin d’une assemblée plus claire.
Alors maintenant, à l’extérieur, je me concentre toujours sur trois domaines qui, selon moi, manquaient auparavant :
Lorsque vous faites référence à d’autres réussites, expliquez clairement les circonstances dans lesquelles cela a fonctionné (ou n’a pas fonctionné), car même le meilleur travail perd sa pertinence si la question sous-jacente n’a pas de rapport. Quelles expériences antérieures ont changé la dynamique et qui a été impliqué ? La plupart des blocages sont personnels plutôt que structurels. Comprendre les incitations et les modèles de revenus. Soyons transparents sur les modèles de revenus et les rapports de toutes les personnes impliquées afin que nous puissions honnêtement planifier un succès mutuel. Trop souvent, une chose est dite dans les argumentaires de vente, mais lorsqu’elle est formulée, les modèles commerciaux bien ancrés des partenaires peuvent en réalité entraver le progrès.
Les meilleurs partenaires comprennent qu’un changement efficace est une question d’interdépendances et de séquences, et pas seulement d’idées. Et pas seulement une question de compétence.
Principales recommandations pour mobiliser l’intérieur et l’extérieur afin qu’ils travaillent ensemble pour parvenir à un changement fluide1. Concentrez-vous sur l’assemblage, pas sur la somme
Puisque le problème est que des pièces manquent rarement. C’est souvent l’incapacité de connecter et de mobiliser ce qui existe déjà. Donc, venant de l’extérieur : demandez si plus de pièces sont nécessaires pour un nouveau puzzle ou simplement un meilleur assemblage de ceux existants. Soyez curieux des interdépendances et partagez-en la propriété.
2. Créez un espace libre
La question la plus précieuse qu’un partenaire puisse poser : « Que puis-je faire pour vous donner de l’espace afin que vous puissiez travailler plus intelligemment et faire avancer vos initiatives ? »
Créer de l’espace n’est pas une compétence facile ; C’est la condition préalable à un véritable progrès. Voyez si les tâches peuvent être effectuées de l’extérieur pour permettre aux personnes clés de prendre de meilleures décisions pour tout le monde.
3. Considérez les partenariats comme une gouvernance
Créer un plus grand sentiment de responsabilité partagée. Essayez d’organiser des sessions mensuelles avec les partenaires qui font office d’AGA pour la collaboration. Utilisez-les pour recadrer les situations, revoir les dépendances et construire une propriété partagée. Au début, les gens y participeront pour « paraître sages », mais au fil du temps, ces séances créent une base de fiabilité et de compréhension mutuelle.
4. Écoutez et adaptez-vous
Dans les hiérarchies où le pouvoir est concentré, la flexibilité devient le différenciateur. Le succès dépend moins des cadres que de la compréhension : savoir quand adapter le rythme, le ton ou la concentration. Soyez à l’aise lorsque la propriété s’estompe et soyez curieux de savoir quels autres critères de réussite pourraient exister. Et soyez prêt à célébrer les autres : cela vaudra probablement beaucoup plus à long terme, lorsque les opportunités pouvant être résolues seront plus grandes et plus larges.
La transformation échoue dans les lacunes que personne ne voit, pas dans les idées dont tout le monde débat
De l’intérieur, chaque décision a un poids invisible. Vu de l’extérieur, tout retard ressemble à de la complaisance. Le véritable progrès se produit lorsque les deux parties voient (et respectent) les limites, les capacités et les engagements de l’autre.
La transformation n’échoue pas faute d’initiatives. Cet échec est dû à un manque de compréhension de ce qu’il faut réellement pour grandir en mouvement.
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