Pour de nombreux professionnels ambitieux, gravir les échelons de l’entreprise est l’objectif ultime. Mais selon Rob Kaplan, vice-président de Goldman Sachs, atteindre les plus hauts niveaux de direction s’accompagne d’un danger dangereux, souvent invisible : un manque soudain de surveillance.
“Quand vous êtes junior, vous avez des cadres supérieurs qui surveillent tout ce que vous faites”, a-t-il expliqué lors d’une récente conversation avec Meena Flynn, présidente de Goldman’s Global Private Wealth Management.
Kaplan a ajouté que la dynamique change radicalement plus tard dans la carrière d’un cadre. “Au fur et à mesure que vous progressez, les patrons cessent rapidement de vous surveiller. Les seules personnes qui vous surveillent sont vos subordonnés.”
Ce manque de supervision crée un arriéré de personnes qui échouent soudainement après un palmarès de succès incroyables. “J’ai passé les 20 dernières années à recevoir un déluge de gens qui ont connu beaucoup de succès pendant un certain temps et qui se sont ensuite heurtés à un mur”, a-t-il déclaré.
Au cours de ses décennies d’expérience, qui incluent deux séjours distincts chez Goldman Sachs, séparés par des séjours en tant que professeur à la Harvard Business School et en tant que président de la Réserve fédérale de Dallas, Kaplan a identifié une combinaison toxique qui fait tomber la haute direction : l’isolement, les angles morts, l’incapacité d’apprendre et le manque de relations.
Lorsque David Solomon, PDG de Goldman, a accueilli Kaplan à nouveau au sein de la banque en 2024, il a déclaré que Kaplan avait apporté « une richesse de connaissances, des relations profondes et une expérience significative en matière de leadership mondial à son rôle de vice-président ». En plus de s’engager avec les clients et les équipes des services bancaires et de marchés mondiaux et de la gestion d’actifs et de patrimoine, le rôle de Kaplan comprend un accent spécifique sur le mentorat, le développement du leadership et la culture d’entreprise. Il est l’auteur de trois livres sur le leadership : Ce que vous devez vraiment diriger, Ce que vous devez vraiment faire et Que demander à la personne dans le miroir.
Tout le monde a un angle mort
Kaplan a déclaré à Flynn qu’il mettait l’accent sur une vision holistique lorsqu’il conseillait les membres de la direction de la banque. “Ainsi, chacun de nous, aussi bon soit-il, a des choses que tout le monde peut voir sur nous, tout le monde sait à notre sujet, sauf que nous n’en sommes pas conscients. C’est ce qu’on appelle un angle mort”, a déclaré Kaplan. Si ces angles morts ne sont pas contrôlés, les dirigeants deviennent de plus en plus isolés et leurs équipes ont peur de leur dire quand ils ont dévié du cap.
Pour survivre au piège du top management, Kaplan a préconisé une approche non conventionnelle : « Vous devez apprendre à cultiver vos subordonnés comme vos coachs. » Alors que de nombreux dirigeants craignent que cela les fasse paraître faibles, il estime que les dirigeants devraient vouloir obtenir des conseils de la part des personnes qui les surveillent le plus. “Vous voulez favoriser une atmosphère de débat et de désaccord. Vous voulez encourager les gens à vous dire quand vous avez fait quelque chose avec lequel ils ne sont pas d’accord.”
Soit les dirigeants ne s’en rendent pas compte, soit ils se contentent de le dire du bout des lèvres, a-t-il déclaré, sollicitant des commentaires, puis ils le réfutent et le ferment dès qu’il arrive.
Kaplan a recommandé une mesure très pratique aux dirigeants de grandes organisations : organiser trois ou quatre réunions individuelles chaque semaine. Ces séances de 30 minutes doivent être utilisées pour partager des informations, vérifier l’état des employés et leur demander conseil sur les erreurs de l’entreprise. “Il n’est pas toujours nécessaire d’agir en conséquence, mais écouter permet aux gens de se sentir inclus et de les responsabiliser”, a-t-elle expliqué, faisant passer l’état d’esprit des employés de “je travaille pour eux” à “c’est notre entreprise”.
Un autre obstacle majeur pour les nouveaux hauts dirigeants est la dépendance excessive aux succès passés. “L’erreur que commettent de nombreux dirigeants est : ‘J’ai très bien réussi dans ce domaine… donc peu importe ce qui m’a amené ici, c’est ce que je vais continuer à faire'”, a prévenu Kaplan. Les dirigeants doivent plutôt évaluer leur nouvelle situation et adapter leur style en conséquence.
Cela implique d’être très conscient du comportement qu’ils modélisent. Parce que les subordonnés ne peuvent plus interagir aussi souvent en tête-à-tête avec les hauts dirigeants, ils sont modelés sur les actions du leader plutôt que sur ses paroles. “Si vous dites que vous voulez travailler en équipe mais que vous continuez à promouvoir des producteurs qui ont les coudes pointus et qui ne sont pas orientés vers le travail d’équipe, (votre équipe vous répondra) : ‘D’accord, je comprends. Vous ne croyez pas vraiment au travail d’équipe ; vous croyez à la production'”, a-t-il prédit.
En plus des angles morts, Kaplan a observé que les hauts dirigeants se débattent souvent en privé avec un « récit d’échec », une histoire dans leur tête qui murmure « Je ne suis pas assez bon » ou « Je ne peux pas » lorsque les choses tournent mal. Surmonter ce doute interne nécessite de traiter les insécurités avec un confident externe de confiance. De plus, lorsqu’ils fixent le cap de leurs équipes, les dirigeants doivent définir leurs trois principales priorités, mais ils ne doivent jamais le faire de manière isolée. Obtenir l’adhésion et les conseils de l’équipe aide les dirigeants à élaborer une stratégie plus solide et garantit que les inévitables corrections de cap sont mineures plutôt que discordantes.
Kaplan a dissipé le mythe selon lequel le leadership est un trait inné motivé par le charme ou le charisme, en déclarant : « Mon meilleur conseil est que le leadership est quelque chose sur lequel vous devez travailler. » Cela nécessite un apprentissage continu, de la curiosité et de la passion pour traverser les journées difficiles.
Et quand tout le reste échoue et que les pressions de la haute direction deviennent écrasantes ? Kaplan propose un guide simple : “Allez aider quelqu’un d’autre. Aidez un collègue, un client, un membre de la communauté, un enfant. Et je pense que cela vous ramènera au centre.”
