L’humeur et le comportement de votre patron peuvent affecter les performances de tous ceux qui vous entourent au travail. Mais plus votre patron est heureux, plus vos employés le sont, ce qui a tendance à avoir un impact positif à la fois sur les résultats de l’entreprise et sur ses performances sur le marché.
C’est la conclusion d’Arthur C. Brooks, professeur à Harvard qui donne des cours sur le leadership et le bonheur à la Harvard Kennedy School et à la Harvard Business School. S’exprimant récemment au Klarman Hall de la Harvard Business School pour un épisode de HBR IdeaCast, Brooks a déclaré que “des employés plus heureux sont plus rentables, plus productifs. C’est comme ça. Si vous pouvez avoir une main d’œuvre plus heureuse, vous aurez une meilleure entreprise. Et les résultats seront là.”
Brooks, auteur à succès dont le récent livre Build the Life You Want a été co-écrit avec Oprah Winfrey, a déclaré que les dirigeants qui savent comment donner la priorité à leur bonheur apprendront que « c’est vraiment un bon investissement ».
Le business case du bonheur au travail
Une étude d’Irrational Capital, une société d’investissement de Wall Street conseillée par Brooks, montre une corrélation financière claire entre le bonheur des employés et les performances de l’entreprise. La société a analysé les données de 7 500 sociétés cotées en bourse, dont l’ensemble du S&P 500 et du Russell 1000.
“Ce qu’ils ont découvert, par exemple, c’est que si vous faites partie des 20 % les plus performants en matière de bien-être au travail, le cours de vos actions sera, en moyenne, environ 520 points de base plus élevé que le S&P 500 au cours de l’année écoulée”, a déclaré Brooks. “Cela fonctionne vraiment. C’est vraiment un bon investissement.”
Une étude indépendante de l’Université d’Oxford a renforcé ce lien, en concluant qu’une augmentation d’un point du taux de bonheur des employés est corrélée à des milliards de dollars de bénéfices annuels supplémentaires.
ce que veulent les travailleurs
Le problème, selon Brooks, est que les entreprises ne comprennent souvent pas ce qui rend les employés heureux. Lorsque les entreprises de la Silicon Valley demandent aux travailleurs ce qui améliorerait leur satisfaction, “les employés ne savent pas. Ils savent juste qu’ils sont mécontents. Alors ils diront des choses comme, je ne sais pas, une table de ping-pong. Que diriez-vous d’un toast à l’avocat ?”
Brooks a attribué cet écart entre ce que les entreprises offrent et ce dont les employés ont besoin à un problème plus profond : la déconnexion du leadership. Lorsqu’un patron est stressé, isolé ou mécontent (des conditions qui, selon lui, sont presque universelles pour les nouveaux PDG), il a du mal à créer la sécurité psychologique et l’attention dont les employés ont besoin.
“Le plus grand prédicteur d’une personne qui déteste son travail est un mauvais patron”, a déclaré Brooks. “Et cela a beaucoup à voir avec le caractère, la personnalité et le style de leadership du patron. Si vous êtes le patron, vous pouvez ruiner le lieu de travail très, très rapidement.”
Cette influence s’opère par ce que les psychologues appellent la contagion émotionnelle, c’est-à-dire que la satisfaction et l’engagement d’un collaborateur sont directement déterminés par l’état émotionnel et la présence de son manager. Un leader qui travaille pour son propre bien-être est mieux équipé pour écouter, responsabiliser son équipe et créer les conditions propices à l’épanouissement de véritables relations sur le lieu de travail.
Selon Brooks, les employés souhaitent quatre choses spécifiques : de véritables amitiés au travail, se sentir responsabilisés et s’améliorer dans leur travail, une direction à l’écoute de leurs suggestions et l’efficacité (ne pas perdre de temps en réunions inutiles).
Le piège du leadership
Il est naturel de vouloir gravir les échelons de l’entreprise, de rechercher les défis et tous les avantages qui accompagnent une plus grande responsabilité. Mais Brooks a déclaré que les deux principales émotions ressenties par les PDG au cours de leurs 24 premiers mois de travail ne sont ni la joie ni la satisfaction. Au lieu de cela, ce sont la solitude et la colère.
Cela concorde avec une étude plus large montrant qu’environ la moitié des PDG font état d’un sentiment d’isolement, et 70 % des nouveaux dirigeants affirment que la solitude affecte négativement leurs performances.
“Beaucoup d’entre eux sont vraiment surpris parce que, une fois de plus, leur ancien système limbique leur dit : “Montez, mec, l’anneau de laiton”, a déclaré Brooks. “C’est là que ça se passe. Ça va être génial. Et ils y arrivent et ils n’aiment pas ça.”
Pour Brooks, son objectif principal est de former des managers avec un objectif précis : « être des gens heureux ».
“C’est le facteur numéro un pour être un bon patron : travailler à son propre bonheur”, a-t-il déclaré.
Il a établi un parallèle avec la parentalité, rejetant le conseil courant selon lequel les parents ne sont « jamais plus heureux que leur enfant le plus malheureux » comme étant fondamentalement faux. “C’est tout simplement une mauvaise éducation, car personne ne veut avoir un père ou une mère malheureux. Et personne ne veut avoir un patron malheureux.”
“Si vous occupez un poste de direction, vous avez la responsabilité éthique de travailler à votre bonheur car c’est votre cadeau aux personnes dont vous êtes l’intendant”, a-t-il déclaré.
Vous pouvez regarder l’intégralité de l’entretien avec Brooks et Adi Ignatius de Harvard Business Review ci-dessous.
Pour cette histoire, Fortune a utilisé l’IA générative pour aider à une première ébauche. Un éditeur a vérifié l’exactitude des informations avant de les publier.
