Le 4 janvier 2023, GE HealthCare Technologies (n°219 du Fortune 500) a fait ses débuts en tant que société publique indépendante à la Bourse du Nasdaq. Depuis, ses actions ont augmenté de près de 50 %. C’était la première des trois sociétés scindées après la dissolution de General Electric, le conglomérat fondé sur les inventions de Thomas Edison qui est devenu public en 1892 et est devenu l’une des 12 composantes originales du Dow Jones Industrial Average quatre ans plus tard. (GE Vernova, n° 130, et GE Aerospace, n° 118, sont devenues publiques à la Bourse de New York en avril 2024.)
Le PDG de GE HealthCare, Peter J. Arduini, l’homme choisi pour diriger cette entreprise de 20 milliards de dollars par an, a expliqué à Fortune comment il ouvrait un nouveau chapitre pour l’entreprise de santé numérique et de technologie médicale tout en s’appuyant sur l’héritage de GE.
Cette interview a été éditée et condensée pour plus de clarté.
Vous étiez initialement chez GE à l’époque de Jack Welch, à partir de 1990, et vous avez quitté l’entreprise quelques années après que Jeff Immelt ait pris la relève. Selon vous, qu’est-ce qui a permis à GE de se démarquer ?
À l’époque, je travaillais chez Proctor & Gamble et je n’aimais pas le secteur de l’épicerie. J’ai reçu un appel de quelqu’un qui m’a parlé d’une opportunité parfaite dans le domaine de la technologie et des affaires mondiales dans une société appelée GE Medical Systems à l’époque. À l’époque, je ne savais même pas que GE avait une activité médicale.
En entrant chez GE à l’époque, avec son développement du leadership, on avait l’opportunité d’assumer de plus grandes responsabilités dès un très jeune âge ; Je regarde en arrière et je dis, probablement à un âge trop jeune. Mais c’était l’une des rares entreprises où l’on vous confiait des tâches audacieuses et disposiez d’une grande diversité d’opportunités potentielles à exploiter. Vous avez appris à gérer une entreprise à la manière de GE. La franchise et l’ouverture sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas imprègnent vraiment la façon de faire la bonne chose. C’était une culture dure, mais on savait que c’était une culture juste, et c’est ce qui a vraiment fait le succès avec Jack.
Après votre départ en 2005, qu’est-ce qui vous a décidé à revenir ?
Un chasseur de têtes a appelé et m’a dit : Larry Culp (alors PDG de GE) veut vous parler. Et j’ai dit : “Je ne sais pas si je suis vraiment intéressé à revenir chez GE.” Ma femme m’a convaincu de rappeler. J’ai parlé au scout et il m’a dit : « Eh bien, je vais le transmettre à Larry. » Littéralement 10 minutes plus tard, j’ai reçu un SMS disant : « Hé Pete, c’est Larry Culp. » J’aimerais discuter avec vous. Je lui ai répondu par texto pour lui dire : « Eh bien, écoute, je peux joindre ton assistant. » Et Larry, à ce moment-là, a dit : « Hé, tu as cinq minutes maintenant ? C’est l’essence même de Larry ; C’est un gars terre-à-terre, très concentré et très intentionnel.
Ces cinq minutes vous ont-elles convaincu d’accepter le poste ?
Il y en avait probablement plus de cinq, mais honnêtement, leur impact et leur leadership ont fait la différence. Ce fut l’occasion de créer trois sociétés distinctes et d’introduire cette société en bourse. J’étais très intéressé et très excité.
Pourquoi était-il logique que GE HealthCare soit une entreprise indépendante ?
Tout a un cycle. Du côté de la technologie et du côté du marché, la transition et l’évolution ont été très rapides, avec l’arrivée de nouveaux concurrents sur de nouveaux marchés. Lorsque vous travaillez dans une grande entreprise, les décisions prennent souvent plus de temps. Et la concentration est importante dans notre entreprise. C’est du signal sur bruit ; Vous voulez plus de signal, moins de bruit. Dans une grande entreprise, il doit y avoir un peu plus de bruit.
Les trois dernières années ont été une période intéressante pour la technologie médicale. Avec le recul, qu’avez-vous surévalué ou sous-estimé ?
Au niveau macro, regardez l’environnement, entre le marché chinois, qui a toujours connu une croissance à deux chiffres, ou l’environnement géopolitique changeant, et la nécessité de modifier nos chaînes d’approvisionnement en raison des droits de douane. Ce sont des événements imprévus où vous vous demandez : avez-vous les bonnes personnes ? Disposez-vous d’un système de gestion capable de gérer la vitesse d’horloge et la différenciation ? Disposez-vous d’une capacité de traitement de l’innovation adéquate ? Sans innovation, il est difficile d’obtenir le prix, de maintenir la participation et de croître. Nous étions en quelque sorte une vache à lait dans le cadre du modèle intégré de GE. Nous n’étions pas affamés, mais nous n’avions pas non plus les fonds nécessaires pour diriger l’innovation. Je dirais donc que l’une des choses que j’ai bien fait (et, comme la plupart des mérites, cela vient du fait d’avoir écouté des gens qui sont plus sages que vous et d’avoir l’humilité de comprendre que c’est ça l’action) est de se tourner vers l’innovation.
Vous réfléchissez aux produits dont vous aurez besoin, dans quatre ans, et vous les financez au maximum, car ce sont les règles de la ferme. Il faut mettre les graines en terre. Il faut qu’ils germent. Vous devez faire pousser les plantes jusqu’à obtenir des fruits. Dans notre secteur, cela représente un cycle de trois à cinq ans.
“Nous avons décidé de créer un monde dans lequel les soins de santé sont illimités, et cela consistait en grande partie à dire que nous sommes honorés de savoir que nous n’avons pas toutes les réponses.” Peter J. Arduini, PDG de GE HealthCare
Je pense que nos équipes ont fait un très bon travail en se concentrant sur les bons investissements dès le début. En 2018, par exemple, nous avons probablement dépensé entre 750 et 800 millions de dollars en recherche et développement. La R&D dépassera 1,4 milliard de dollars cette année. Nous avons donc fondamentalement doublé l’investissement en R&D. Nous avons réduit les coûts dans d’autres domaines et simplifié certaines fonctions de l’entreprise.
Grâce à des techniques de production Lean ?
Nous avons changé une partie de l’organisation de terrain, environ 40 à 50 % des dirigeants. Nous valorisons les talents à tous les niveaux et j’ai passé beaucoup de temps sur notre vision, nos valeurs et si nous avons les bonnes personnes qui peuvent être à la hauteur de cela. Au cours des deux dernières années, nous avons vraiment fait beaucoup de progrès sur ce que nous appelons notre système de gestion du rythme cardiaque, qui consiste en réalité à intégrer des principes Lean dans la façon dont vous gérez votre entreprise. Quelle est la gestion quotidienne aux différents niveaux de l’organisation ? Quel est le travail standard qui doit être effectué dans tous les domaines, en utilisant Kaizen et en impliquant réellement les employés du client dans la prise de décision ?
Larry Culp est un grand partisan du Kaizen et je pense à la réputation de GE dans la promotion de Six Sigma. Comment diriez-vous que la culture a changé en tant qu’entreprise indépendante ?
J’ai essayé de suivre le GE d’antan et j’ai pris ce qui était vraiment bien : comment nous pensons à la répartition de nos dirigeants, comment nous parlons réellement du développement des leaders, comment nous avons construit notre propre université virtuelle de développement à Crotonville. Le modèle GE était vraiment génial, et honnêtement, avant le retour de Larry, une partie de celui-ci s’était dissoute. En fait, nous n’avons même pas fait d’évaluations de performances de la même manière et il s’en souvenait.
Je dirais que je reviendrai même sur certains outils de la période Jack Welch. Il y a des choses que nous avons très bien faites et que nous souhaitons utiliser de manière plus contemporaine. A titre d’exemple, je pense que Crotonville était une destination fabuleuse pour la formation et le développement. Dans le monde d’aujourd’hui, il n’est pas pratique d’amener tout le monde dans le nord de l’État de New York, mais nous pouvons prendre les outils et les capacités et les recréer dans des environnements virtuels et autres à travers le monde.
Dans le domaine de la santé, nous avions notre propre façon de penser le processus d’innovation, et c’était ce qu’on appelait le produit global. Il avait en quelque sorte disparu au cours de la dernière décennie, et je l’ai ressuscité, mais sous un nouveau format : plus numérique, plus connecté… du diagnostic à la thérapie, en passant par l’action, le suivi et la façon dont l’argent circule. L’intégration de l’informatique basée sur le cloud et de l’intelligence artificielle. Nous analysons l’ensemble du stack de l’entreprise. Et cela a changé la donne pour nous : prendre des ressources précieuses et les déplacer.
Quelle est la vision?
Nous avons décidé de créer un monde dans lequel les soins de santé sont illimités, et nous exprimons en grande partie notre humilité de savoir que nous n’avons pas toutes les réponses. Nous souhaitons travailler avec nos clients pour résoudre les problèmes ensemble, ce qui, encore une fois, est au cœur de la mentalité Lean. Le leadership serviteur en est une grande partie, ce qui bouleverse la pyramide. Mon travail consiste à aider tout le monde à faire son travail. Nous sommes tous axés sur le client. Nous sommes tous centrés sur le patient. Nous passons beaucoup de temps à parler d’entrepreneuriat, car dans notre entreprise, la clé du succès réside dans cet écosystème plus large. Nous ne sommes pas obligés de tout posséder, nous ne sommes pas obligés de tout faire, mais nous devons être plus créatifs. Nous parlons de travail d’équipe et d’équipes inclusives. En fait, nous encourageons, récompensons et reconnaissons les gens pour la façon dont ils vivent selon ces valeurs.
Le paysage a changé pour les entreprises mondiales. Où voyez-vous les plus grands défis et opportunités actuellement ?
Si je considère la technologie médicale en tant qu’industrie, c’est un joyau américain. Pourtant, plus de 70 % des produits sont fabriqués aux États-Unis, la majeure partie de la propriété intellectuelle et la technologie sont ici. C’est pourquoi il est important que notre politique gouvernementale protège ou améliore cela.
Nous avons passé beaucoup de temps à essayer de clarifier ce point, et je pense que, pour l’essentiel, il a été entendu. Avoir une présence mondiale, en matière de fabrication et de R&D, est très essentiel, car on ne peut pas tout rendre compétitif aux États-Unis. Dans un monde post-Covid, vous ne pouvez pas avoir un seul point de contrôle intégré pour toutes les chaînes d’approvisionnement. Beaucoup d’entre nous disaient que c’est l’endroit le moins cher pour acheter ceci, ou la meilleure qualité, alors nous le fabriquerions au même endroit et l’expédierions partout dans le monde. Nous avons découvert pendant la COVID que ce n’est tout simplement pas le modèle qui fonctionne.
Nous importons de plus en plus de produits américains et de leurs sous-composants en Amérique du Nord. En Chine, nous expédiions 75 % des produits depuis différentes parties du monde. Aujourd’hui, nous fabriquons 85 %, voire 90 % des produits en Chine, pour la Chine.
Pourquoi veux-tu être en Chine ?
Regardez, il y a 1,4 milliard de personnes, dont 400 millions ont un revenu raisonnable. On l’oublie souvent. Vous savez, nous sommes une nation de 375 millions d’habitants et vous pouvez juger de la qualité de nos soins. Il y a encore un milliard de personnes en Chine qui ne bénéficient pas de soins adéquats, ce qui signifie qu’à un moment donné, ce pays deviendra le plus grand marché de soins de santé. Je crois fermement qu’avec la Chine et les États-Unis, plus nous travaillerons ensemble en harmonie, plus nous aiderons le monde. Et honnêtement, pour des entreprises comme la nôtre, c’est vraiment une nécessité pour pouvoir atteindre notre plein potentiel.
Il a visité des entreprises connues sous le nom de camps de formation pour dirigeants. J’aimerais entendre vos réflexions sur votre performance en tant que PDG au cours des trois dernières années.
Je pense que l’authenticité est super importante. Je peux être extraverti lorsque cela est nécessaire, mais j’ai tendance à être un peu plus introverti. Dans le monde d’aujourd’hui, avec notre base d’employés plus jeunes, il est très important d’être franc et de parler en tant que haut dirigeant (pas nécessairement le leader charismatique, mais le communicateur direct avec les gens). Les réseaux sociaux reçoivent plus de lectures de la part de vos employés que certaines communications internes. C’est une réalité.
Je pense que cette capacité à atteindre les gens de différentes manières est essentielle à la gestion d’une entreprise. Il est également essentiel de se concentrer sur la mission de l’entreprise et pourquoi, et d’aider les gens à comprendre pourquoi. Et puis il y a le vieux facteur classique consistant à inclure les clients dans l’histoire, en parlant de la façon dont la vie d’un patient a été changée. Cela pourrait être ta mère, ton père à cette table. Plus vous donnez aux gens les moyens de vivre ces valeurs, plus nous obtenons l’excellence.
