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Voici Ruth Umoh, la prochaine rédactrice en chef de Fortune. Pendant des décennies, les professionnels des ressources humaines se sont vu refuser leur « place à la table » de la direction de l’entreprise. Mais pendant la pandémie de COVID, il est devenu tout à fait clair que la haute direction ne pouvait plus ignorer les directeurs des ressources humaines, qui ont guidé les entreprises à travers des défis existentiels, notamment les fermetures d’entreprise, le travail à distance et la Grande Démission. Un changement plus discret et plus structurel est désormais en cours. Le siège demeure, mais l’autorité qui lui correspond est transférée ailleurs.
Dans les entreprises Fortune 500, les RH atteignent un point d’inflexion qui ressemble étonnamment à celui auquel le marketing a été confronté à la fin des années 2000. Lorsque les outils numériques ont permis de mesurer le retour sur investissement à un niveau granulaire, l’intuition de la marque a perdu du terrain au profit des mesures de performance, et les directeurs marketing, incapables de quantifier l’impact, ont vu les budgets migrer vers la finance et l’analyse. Les RH sont désormais confrontées à leur propre version de ce moment. Alors que les refontes des emplois basées sur l’IA, les pénuries de main-d’œuvre et les coûts d’investissement plus élevés se heurtent, les entreprises s’intéressent moins à la culture en tant que valeur et davantage au travail en tant qu’investissement.
Le résultat est un changement dans la personne qui détient l’autorité stratégique. Alors que la stratégie en matière de main-d’œuvre est axée sur les coûts, la production et l’automatisation plutôt que sur l’engagement et l’appartenance, les dirigeants de la finance, des opérations et de la technologie fixent de plus en plus l’ordre du jour. Cela pourrait laisser les RH exécuter des décisions qui ne relèvent plus entièrement de leur responsabilité.
Cela se développe déjà : les CTO réécrivent efficacement les descriptions de poste en déterminant quels flux de travail peuvent être automatisés. Les responsables des opérations recherchent du travail dans des sociétés de services professionnels, des plateformes de freelance et de talents, des centres de livraison offshore et des logiciels d’automatisation. Les directeurs financiers renforcent cette dynamique en traitant la main-d’œuvre comme un investissement variable à optimiser, et non comme un coût fixe, et en appliquant la discipline du retour sur investissement aux dépenses en talents de la même manière qu’ils le font pour la R&D ou les infrastructures.
Dans le même temps, l’IA absorbe une partie du mandat propre des RH. Le recrutement, la sélection, la planification, les parcours de formation et même la gestion des performances sont de plus en plus gérés par des logiciels, réduisant non seulement l’influence des RH mais aussi la fonction elle-même.
Ce changement est à la fois culturel et pratique : les outils et la formation RH mettent l’accent sur la culture, le développement et le renforcement des capacités, tandis que les finances et les opérations sont plus susceptibles de parler dans le langage des marges, des modèles financiers et des projections sur la manière dont les décisions en matière de personnel affectent les performances et la rentabilité de l’entreprise. La question fondamentale en matière de main-d’œuvre n’est plus de savoir comment trouver des personnes, mais comment résoudre un problème commercial avec la combinaison optimale d’humains et d’automatisation.
La prochaine génération de gestionnaires du personnel devra peut-être ressembler moins à des spécialistes des sciences sociales qu’à des économistes de la main-d’œuvre.
Ruth Umoh Suivant Rédactrice en chef ruth.umoh@fortune.com
Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com
