Lorsqu’un client dans un comptoir de restauration rapide demande de l’aide et que l’employé adolescent répond avec un regard vide et imperturbable, il est facile de considérer cela comme une mauvaise journée. Lorsque cela arrive suffisamment pour gagner sa propre page Wikipédia, c’est une tendance dans le monde du travail.
Le « look Gen Z », un regard vide et indifférent que les jeunes travailleurs lancent au lieu d’une reconnaissance verbale, est devenu viral au milieu de l’année 2025 et a déclenché un débat houleux sur TikTok, LinkedIn et dans les services des ressources humaines à travers le pays. Quelques mois plus tard, une tendance complémentaire est arrivée : la « moue de génération Z », une expression vide de selfie que le New York Times a décrite comme « ressemblant à un poisson koi sur Ativan », une pose définie par un détachement délibéré et un comportement de non-action étudié.
Ensemble, ils racontent l’histoire de la génération qui inonde désormais les postes de premier échelon dans les plus grandes entreprises américaines et ce qu’elle a priorisé.
Un choc des cultures professionnelles
Pour comprendre pourquoi le regard s’inscrit comme un tel dérangement, il est utile d’interroger les normes professionnelles avec lesquelles il se heurte. Les baby-boomers, qui occupent actuellement une part importante des postes de direction et de direction, ont construit leur carrière dans une culture de travail définie par la formalité, la hiérarchie et les relations personnelles cultivées en face à face. Selon une étude compilée par ClarityHR, l’étiquette professionnelle de cette génération est « profondément enracinée dans la formalité, le respect de l’autorité et les relations personnelles développées au fil du temps », avec un fort accent sur la ponctualité, les horaires structurés et les interactions en personne. Pour un manager baby-boomer, un regard vide au lieu d’un salut n’est pas seulement gênant : cela se lit comme une rupture fondamentale du contrat professionnel.
La génération Millennials, la génération précédant immédiatement la génération Z, a fait pression pour la flexibilité et l’authenticité dans la culture du lieu de travail, et pourtant, ils ont encore largement intériorisé l’enthousiasme : ils voulaient un travail significatif, mais ils se sont présentés. Comme le note une étude du programme Executive Education de l’UC Berkeley, les normes de communication de chaque génération ont été « façonnées par les avancées technologiques et les changements culturels vécus au cours de leurs années de formation ». Cela signifie que les managers et les travailleurs de la génération Z d’aujourd’hui fonctionnent, dans de nombreux cas, à partir de manuels instinctifs complètement différents.
La génération Z, en revanche, est entrée sur le marché du travail avec l’empreinte psychologique spécifique d’une pandémie qui a interrompu ses dernières années de lycée et ses premières années d’université – la fenêtre précise dans laquelle se forme généralement la socialisation professionnelle.
Ce que montrent les données
La génération Z représente désormais près de 30 % de la main-d’œuvre américaine, une proportion qui ne fera qu’augmenter à mesure que les baby-boomers continueront de prendre leur retraite. Cela fait que leurs comportements sur le lieu de travail relèvent moins d’une curiosité culturelle que d’un défi structurel, un défi qui apparaît déjà dans les appels de résultats des entreprises, les budgets des ressources humaines et les programmes de formation en gestion.
Une enquête réalisée en 2024 par Intelligent.com a révélé que six entreprises sur dix avaient évité d’embaucher un candidat de la génération Z pour des raisons de professionnalisme. Parmi les problèmes les plus cités : de faibles capacités de communication, le manque de contact visuel et l’incapacité d’engager une conversation de base sur le lieu de travail – des comportements qui correspondent presque exactement à ce que décrit dans la pratique le regard de la génération Z.
Ce que cette enquête occulte, cependant, c’est le coût qu’il en coûterait pour l’éviter. Les données Gallup montrent que les employés désengagés (une catégorie dans laquelle la génération Z est représentée de manière disproportionnée) coûtent aux entreprises l’équivalent de 18 % de leur salaire annuel. Et selon une étude Gallup, la génération Z a connu la plus forte baisse d’engagement au travail de toutes les générations en 2024, perdant 5 points de pourcentage en une seule année. Les calculs financiers sont impitoyables : une génération qui représente près d’un tiers de vos effectifs et qui se désengage activement ne nuit pas seulement aux équipes individuelles. Cela s’aggrave dans toute l’organisation.
Le piège de l’annulation
Il existe un type spécifique de dommages institutionnels qui se produisent lorsque les responsables du recrutement et les dirigeants réagissent à l’éclat du licenciement plutôt qu’au diagnostic. Lorsque les entreprises licencient ou marginalisent en masse les candidats et les employés de la génération Z en raison de leur style de communication, elles ne résolvent pas un problème, elles en reportent un bien plus important.
Les organisations qui ne parviennent pas à impliquer cette génération sont confrontées à une cascade de conséquences en aval : des dépenses de recrutement gonflées, une image de marque employeur érodée et un vivier de talents qui se fracture avant de pouvoir être développé. Alors que la génération Z devrait représenter 30 % de la main-d’œuvre mondiale d’ici 2030, les entreprises qui s’en débarrassent aujourd’hui privent systématiquement de fonds leur propre banque de leadership futur. Les travailleurs débutants qui seront licenciés en tant que non-professionnels en 2025 sont les cadres supérieurs et les dirigeants fonctionnels de 2035 et 2040. Les organisations qui ont investi pour combler l’écart auront la priorité sur eux.
Il y a aussi le coût de l’abandon. Une étude de Randstad révèle que l’ancienneté moyenne de la génération Z au cours des cinq premières années de sa carrière n’est que de 1,1 an, un chiffre qui représente déjà un changement radical par rapport aux Millennials (1,8 ans), à la génération X (2,8 ans) et aux baby-boomers (2,9 ans). Lorsque les dirigeants répondent aux premiers signes de désengagement par la frustration plutôt que par une intervention structurée, ils accélèrent cette sortie. L’enquête 2025 de Deloitte a révélé que 59 % des travailleurs de la génération Z prévoient de quitter leur emploi actuel d’ici deux ans s’ils ne voient pas d’alignement de valeurs ou d’opportunités de croissance. Un manager qui interprète le regard comme une attitude et passe à autre chose, dans de nombreux cas, a simplement lancé le compte à rebours avant le départ.
Sur le terrain dans le commerce de détail et l’hôtellerie
Le regard est plus visible – et plus coûteux – dans les secteurs en contact direct avec les clients. Chick-fil-A, qui a adopté son célèbre protocole « mon plaisir » du Ritz-Carlton il y a plus de deux décennies, a placé la chaleur écrite si centrale dans sa marque que la phrase est devenue une pierre de touche culturelle virale, avec TikTok rempli de parodies sur les employés qui oublient de le dire. Le fait qu’une phrase de deux mots sur le service client puisse générer des millions de vues en dit long sur la rareté de la chaleur délibérée au sein du service client.
Walmart a engagé près d’un milliard de dollars dans la formation professionnelle jusqu’en 2026 et a déjà soumis plus d’un million d’associés à des simulations en réalité virtuelle de scénarios de service client, un investissement qui indique à quel point les employeurs ne peuvent plus tenir pour acquis les comportements de base en matière de service. Selon Gartner, dans tous les secteurs, 40 % des responsables RH citent désormais la formation en communication comme leur principale priorité en matière d’apprentissage et de développement pour 2025, un chiffre qui aurait été impensable il y a dix ans.
au bureau
Le regard ne s’arrête pas au comptoir de service. Un rapport de CNBC de juillet 2025 présentait un PDG avertissant que ce comportement serait « contre-productif » pour les travailleurs de la génération Z, non pas parce que les managers ne sont pas disposés à s’adapter, mais parce que ce comportement se traduit par un manque d’engagement pendant les moments les plus importants : les évaluations de performances, les réunions avec les clients et la collaboration interfonctionnelle.
Goldman Sachs et JPMorgan Chase ont mis en œuvre des mandats stricts de retour au bureau en partie, ont déclaré leurs dirigeants, pour restaurer les normes professionnelles en personne qui ont été érodées pendant la pandémie, la même fenêtre qui, selon les chercheurs de la Northeastern University, a perturbé le développement de la communication formative des travailleurs qui étaient au lycée ou au début de l’université pendant les fermetures dues au COVID.
L’économie de l’image
Ce qui rend ces deux tendances remarquables, ce n’est pas l’apathie : c’est l’investissement sélectif. Les travailleurs de la génération Z qui regardent fixement pendant un briefing de quart de travail rentrent souvent chez eux et produisent du contenu sophistiqué et à fort engagement pour des chaînes de marque personnelle. La moue est l’expression esthétique de cette même énergie. Cette génération a passé des années à maîtriser la présentation de soi auprès du public numérique, souvent en rébellion contre cette certaine qualité de « honte millénaire », marquée par une sorte d’ambition ambitieuse désireuse de plaire, avec l’authenticité et le détachement comme monnaie d’échange. Désormais, il apporte ces mêmes valeurs aux lieux de travail qui fonctionnent toujours sur un système d’exploitation chaleureux et enthousiaste.
Psychology Today a soutenu que la désensibilisation résultant d’une éducation numérique saturée de contenu pourrait être la cause profonde de l’aplatissement de l’affect social dans les milieux professionnels. Mais l’essentiel reste le même : les affaires nécessitent souvent une approche différente.
Le calcul du PDG
L’argument commercial en faveur de la prise au sérieux de ces deux tendances est simple. Le rapport sur la main-d’œuvre 2024 de McKinsey a identifié les compétences interpersonnelles et de communication comme le principal écart en matière d’embauche de débutants dans tous les secteurs, dépassant pour la première fois les déficits de compétences techniques. Les entreprises qui ne parviennent pas à combler cet écart grâce à une formation structurée risquent un taux de rotation plus élevé, des scores de satisfaction client plus faibles et un développement plus lent des jeunes talents dont elles auront besoin pour occuper des postes de direction dans une décennie.
Le coût de l’inaction n’est pas abstrait. Les employés désengagés ont des résultats 20 % moins bons que leurs homologues engagés et sont six fois moins créatifs au quotidien, selon une étude sur la main-d’œuvre compilée par Wiser. Parallèlement, une étude de Deloitte montre que 86 % des travailleurs de la génération Z déclarent qu’avoir un but est important pour leur satisfaction au travail. Le manque d’engagement est souvent un manque de leadership. Les organisations qui traitent le regard comme une curiosité RH plutôt que comme un indice stratégique choisissent, en fait, d’absorber la pénalité de productivité plutôt que de s’attaquer à sa cause.
La moue et le regard ne disparaissent pas. Pour les PDG du Fortune 500, la question n’est plus de savoir s’ils doivent être pris au sérieux, mais à quelle vitesse ils peuvent construire les systèmes nécessaires pour répondre aux besoins de cette génération là où ils se trouvent, avant qu’un concurrent ne le fasse.
Pour cette histoire, les journalistes de Fortune ont utilisé l’IA générative comme outil d’enquête. Un éditeur a vérifié l’exactitude des informations avant de les publier.
