Thompson, président de Chief Executive Alliance et précédemment classé parmi les meilleurs coachs de PDG au monde, et Loflin, responsable mondial des conseils d’administration au Nasdaq, ont uni leurs forces pour fournir une vue à 360 degrés de ce moment chargé de leadership, du point de vue respectivement de la haute direction et du conseil d’administration. Au cours d’une longue conversation avec Fortune, ils ont discuté des thèmes shakespeariens du leadership et de la confusion et du sentiment que « lourde est la tête qui porte la couronne ».
Pour ceux qui aspirent à atteindre le sommet, Thompson a partagé la sagesse conventionnelle qu’il avait apprise de son mentor, Marshall Goldsmith : « Ce qui vous a amené ici vous a amené à mi-chemin. » (Goldsmith a eu un best-seller du New York Times en 2007 avec What Got You Here, Won’t Get You There.)
La transition d’un cadre hautement performant dans un « couloir de nage » à l’« ouverture d’esprit de diriger une entreprise entière » nécessite un nouvel apprentissage et un développement de compétences substantiels, a soutenu Thompson, car peu importe à quel point vous êtes un cadre formidable ou à quel point vous pensez pouvoir être préparé, les enjeux existentiels sont importants. Le risque qu’un PDG puisse « perdre la tête au cours de l’année prochaine » est « facilement de l’ordre de 20 % ou, pour les grandes marques, il semble qu’il soit le double », a déclaré Thompson, qui a récemment écrit un essai sur le thème de la « décapitation » du PDG pour Fortune.
À cette pression, ajoutent Thompson et Loflin, s’ajoute le changement radical dans les attentes des membres du conseil d’administration. Les membres du conseil d’administration, qui auraient pu autrefois être des « copains de golf », sont désormais « vraiment sous pression pour performer ». Ils sont « moins patients » et sont censés « vraiment s’y conformer », en fonction de leur expérience en la matière.
Cet environnement exige que presque tous les candidats soient prêts à servir de « PDG en temps de paix en temps de guerre », a déclaré Thompson, capables de récolter les meilleurs aspects de la culture d’entreprise tout en « perturbant et en innovant ». Un cadre promu d’un poste fonctionnel, comme celui de directeur financier, peut posséder « le sérieux nécessaire pour comprendre la rue et les actionnaires », mais manque souvent de l’envergure nécessaire pour « éclairer les cœurs et les esprits » de l’ensemble du personnel, ou « marcher avec les clients ».
La solitude de la tour et la « relationologie »
Fortune a suivi cette période difficile pour les dirigeants tout au long de l’année 2025. La principale société de recrutement Challenger, Gray & Christmas a constaté que 1 235 PDG avaient quitté (ou perdu) leur emploi au cours du premier semestre 2025, soit une augmentation stupéfiante de 12 % par rapport à 2024 et le total annuel le plus élevé depuis que Challenger a commencé à suivre le roulement des PDG en 2002.
Jim Rossman, responsable mondial du conseil aux actionnaires chez Barclays, qui suit de près l’activisme actionnarial depuis des décennies, a également constaté un chiffre d’affaires record lié aux activistes au sommet d’ici 2025. “Il semble que ce que les activistes ont fait, c’est essentiellement (de maintenir) les entreprises publiques aux normes du capital-investissement”, a déclaré Rossman à Fortune dans une interview précédente, car ils en sont venus à considérer le PDG “plus comme un opérateur, et non comme quelqu’un qui a gravi les échelons”. En d’autres termes : les résultats comptent.
L’environnement intense contribue au sentiment d’isolement. Comme le soulignent souvent les PDG, être un patron est un travail solitaire où les dirigeants sont coincés entre les deux, avec des informations qu’ils ne peuvent pas partager avec des rapports mais doivent partager avec le conseil d’administration, créant une énorme asymétrie de l’information, comme l’a déjà dit le PDG de Microsoft, Satya Nadella, à McKinsey.
Carolyn Dewar, co-dirigeante et fondatrice de McKinsey’s CEO Practice, avait précédemment déclaré à Fortune que “personne d’autre dans votre organisation ou au-dessus de vous, comme votre conseil d’administration ou vos investisseurs, ne voit tous les éléments que vous voyez”. Il a plaidé pour que les dirigeants s’entourent de conseillers de confiance, une sorte de « cabinet de cuisine ».
De même, Loflin a déclaré à Fortune qu’il aimait le concept de « relationologie », qu’il décrit comme « une sorte d’étude des relations ». Il a suggéré que les dirigeants devraient développer un « portefeuille de relations intimes » « très pertinentes par rapport au contexte ». L’efficacité d’un leader dépend, par exemple, de sa capacité à parler à un directeur financier des journées d’analyste, à travailler avec une équipe de conformité pour assurer la sécurité de l’entreprise ou à établir des liens authentiques avec les dirigeants syndicaux. Loflin a déclaré qu’il a souvent constaté que c’est une « grande surprise » pour des dirigeants accomplis d’avoir, par exemple, sept groupes différents avec lesquels ils doivent s’engager et peut-être jusqu’à six nouvelles compétences à réellement développer avant d’être prêts à faire passer l’entreprise au niveau supérieur.
Ce besoin d’une connexion profonde et contextuelle s’applique également à la vie personnelle, a ajouté Loflin. L’idée selon laquelle la vie personnelle et la vie professionnelle peuvent être complètement séparées « mine le leadership et mine la structure d’une entreprise ». L’essentiel, a déclaré Loflin, est que le président doit vraiment connaître son PDG « à un niveau profond, comme un niveau shakespearien », ce qui nécessite de la transparence pour garantir une bonne responsabilité. Après tout, a souligné Loflin à titre d’exemple, les conseils d’administration doivent être conscients qu’une relation personnelle qui viole la politique de l’entreprise peut mettre en danger la gouvernance d’entreprise en un clin d’œil. Le conseil d’administration a vraiment besoin de savoir qui est son PDG, peut-être mieux que le PDG ne le sait lui-même.
Pouvoir et privilèges, arrogance et humilité.
Loflin, qui a admis à Fortune qu’il était un peu un nerd de Shakespeare, a noté que la différence entre une tragédie et une comédie est déterminée par « la vulnérabilité et la conscience de soi du protagoniste », et qu’une issue tragique est le résultat d’un sentiment qu’il compare à « ne jamais reconnaître si vous avez besoin de grandir ou de changer ».
Thompson a ajouté que survivre en tant que PDG nécessite une « étrange combinaison » de traits qui pourraient être lus dans une tragédie grecque : l’arrogance et l’humilité.
Le PDG doit posséder l’arrogance ou la fierté excessive de croire qu’il peut être le meilleur dans son domaine, mais aussi la profonde humilité qui reconnaît qu’il ne peut pas y parvenir seul.
Le mandat professionnel est impitoyable, a ajouté Thompson, citant une interview clé pour le livre du PDG de Qualcomm, Cristiano Amon : Si vous étiez « le même gars qu’il y a un an, vous ne méritez pas de promotion ». Thompson a déclaré qu’il pense que l’arrogance est « à la limite de vos compétences, donc au lieu de vous retirer, vous devriez vous y pencher » pour acquérir les compétences et l’aide dont vous avez besoin pour continuer à grandir en tant que professionnel.
Pour les hauts dirigeants, a déclaré Thompson, le poste le plus élevé n’est pas un prix à gagner, mais un « privilège de jouer ce rôle ». Tout comme les athlètes olympiques doivent constamment s’améliorer, a-t-il ajouté, les dirigeants doivent reconnaître que battre un record ne fait qu’attirer davantage de compétition.
Loflin a exhorté les conseils d’administration et les dirigeants à dépasser la mentalité du loup de Wall Street et à approfondir « ce que signifie se soucier authentiquement, instaurer la confiance et favoriser une responsabilité appropriée ». Il a déclaré que pour de nombreux dirigeants, admettre qu’il existe des domaines à améliorer et à améliorer est une « vulnérabilité particulière ». Il a fait valoir que les conseils d’administration ont besoin d’une véritable affection interpersonnelle, parfois du type amour dur, pour éviter une véritable tragédie shakespearienne au cours de leur mandat.
Loflin a déclaré qu’il venait de prendre un petit-déjeuner avec le directeur du conseil d’administration d’une entreprise de 30 milliards de dollars et que le sujet de l’amour a été abordé : “Aimez-vous votre équipe de direction ?” Le réalisateur a dit oui, définitivement, presque comme une famille. Après tout, ils travaillaient dans l’entreprise depuis plus d’une décennie et avaient noué des relations profondes avec d’autres administrateurs et leurs dirigeants. Loflin a fait valoir qu’après des décennies passées à conseiller des conseils d’administration sur la gouvernance d’entreprise, il souhaite que davantage de personnes adoptent ce genre d’attitude.
“Je ne pense pas que cela va nuire aux affaires, car un bon père doit parler à son fils en difficulté et, espérons-le, il pourra être un mentor pour lui lorsque (le fils) aura des ennuis.” Après tout, poursuit Loflin, « de mauvaises choses arrivent et je pense que certaines de ces métaphores sont importantes ». En d’autres termes, ce ne devrait pas être le loup de Wall Street, mais le loup – ou l’activiste – est toujours à la porte.
