Philip Morris International (PMI) tente une réinvention ambitieuse, en se repositionnant autour des alternatives sans fumée aux États-Unis, tout en portant le poids financier d’un commerce mondial de cigarettes. L’entreprise de tabac, d’une valeur d’environ 280 milliards de dollars, surtout connue pour sa marque Marlboro, affirme qu’elle prévoit de générer plus des deux tiers de son chiffre d’affaires net grâce à des alternatives sans fumée d’ici 2030. Il s’agit d’une transition délicate. Pour y parvenir, PMI doit construire de nouveaux moteurs de croissance tout en préservant la base de revenus qui rend possible la transformation à grande échelle.
Seth Kaufman, directeur commercial de PMI aux États-Unis, présente la stratégie comme un rare alignement entre la croissance de l’entreprise et les objectifs de santé publique. Le discours est simple, dit-il. Des millions d’adultes consomment encore de la nicotine et PMI souhaite qu’ils arrêtent de fumer et optent pour des alternatives sans fumée. Kaufman souligne l’ampleur de cette opportunité. “Il y a 45 millions d’adultes consommateurs de nicotine aux États-Unis, dont plus de 30 millions utilisent encore la nicotine sous sa forme la plus nocive.” En théorie, aider ces utilisateurs à changer permet à l’entreprise de se développer tout en faisant progresser la réduction des risques.
Cette promesse est au cœur du positionnement public de PMI, mais elle révèle également des tensions sous-jacentes. PMI se présente comme une entreprise sans fumée aux États-Unis, où son portefeuille se concentre sur les alternatives à la cigarette. Toutefois, les produits pétroliers restent une source importante de revenus à l’échelle internationale. L’entreprise maintient que les revenus provenant des produits traditionnels soutiennent l’investissement et l’expansion dans les plateformes sans fumée, un cadre que ses partisans considèrent comme une voie vers la transition, même si les critiques affirment qu’il permet à PMI de continuer à tirer profit des cigarettes sur certains marchés tout en se positionnant comme un innovateur en matière de santé sur d’autres.
La manière dont PMI résoudra ces tensions dépend en grande partie de la stratégie de consommation qui guide ses activités aux États-Unis.
L’approche de Kaufman en matière de création de marques reflète une carrière passée dans des secteurs basés sur la consommation répétée. Avant de se lancer dans la nicotine, il a travaillé dans les boissons gazeuses, le café et le vin, catégories qui dépendent de la création de comportements répétés et de liens émotionnels avec les marques.
Ces entreprises parviennent également à façonner la manière dont les produits s’intègrent dans la vie quotidienne, brouillant parfois la frontière entre routine et dépendance. Ce contexte se reflète dans la façon dont il parle maintenant de stratégie. « Commencez toujours, toujours, toujours par le consommateur », dit-il, en mettant l’accent sur la curiosité, l’empathie et l’identification des besoins non satisfaits. Le cadre est celui de la pensée classique des biens de consommation emballés appliquée à l’une des catégories les plus scrutées du monde des affaires.
PMI affirme que sa croissance est basée sur la conversion plutôt que sur l’expansion, insistant sur le fait qu’elle se concentre sur les utilisateurs adultes de nicotine existants, et non sur la création de nouveaux. Kaufman décrit les opportunités comme inhérentes à la mission. “La croissance est en fait inhérente à la mission, car il existe un public à qui nous pouvons parler et nous pouvons l’aider à prendre de meilleures décisions.” La logique fonctionne aussi longtemps que des millions de fumeurs restent disposés à changer. La question sans réponse est de savoir ce qui se passe lorsque ce groupe diminue. La croissance basée sur la conversion a un plafond naturel, et la pression exercée pour continuer à générer des rendements pourrait éventuellement entrer en conflit avec le discours de santé publique de l’entreprise.
La culture a également compliqué l’histoire d’une manière que PMI n’a pas entièrement décrite. Les sachets de nicotine comme Zen sont devenus étroitement associés aux environnements de travail très stressants, en particulier dans les cercles financiers et technologiques, où ils sont souvent considérés comme des aides à la productivité. Kaufman évite de décrire les produits en termes de performances et recadre plutôt l’utilisation de la nicotine autour de rituels et d’occasions. Le langage maintient l’accent sur la réduction des méfaits plutôt que sur les avantages cognitifs ou fonctionnels, ce qui pourrait créer un risque réglementaire alors que l’entreprise cherche à maintenir sa crédibilité auprès des autorités de santé publique.
Kaufman décrit l’essor culturel de Zyn comme étant motivé par les consommateurs plutôt que par la stratégie de l’entreprise, créant une distance entre PMI et la culture virale en ligne entourant les produits Zyn et renforçant l’idée selon laquelle l’entreprise répond à la demande plutôt que de la piloter. “Je suis toujours surpris par le comportement des consommateurs”, dit-il. “Si je n’étais pas surpris par le comportement des consommateurs, je dirais que je ne suis pas assez curieux parce que cela évolue si vite.” Dans le même temps, Kaufman vise un public plus large, au-delà de l’image financière et technologique qui a popularisé les produits en ligne. Les fumeuses, dit-il, constituent un segment sous-développé, c’est pourquoi l’entreprise met en avant certains profils de saveurs et ajuste son message pour les atteindre.
Au sein de PMI, le développement de produits se concentre sur l’affinement du portefeuille en fonction des commentaires des consommateurs. Kaufman souligne des lacunes dans la variété des saveurs, la concentration en nicotine et les formats d’emballage destinés à différentes occasions. “Nous sommes très, très tôt pour comprendre quels sont ces besoins non satisfaits”, dit-il. La stratégie repose sur un ajustement continu des offres pour mieux correspondre à la manière dont les consommateurs adultes de nicotine les consomment réellement.
Kaufman est convaincu que la transformation sans fumée de PMI peut fonctionner. Les produits sans fumée représentaient déjà 42 % des revenus nets sur 106 marchés à la fin de 2025. Pourtant, certaines contradictions sont difficiles à ignorer : un discours sans fumée soutenu par les revenus du carburant ailleurs. Une stratégie de conversion qui promet de la croissance mais qui se heurte finalement à des limites. Et un manuel du consommateur basé sur des habitudes de culture qui est désormais utilisé pour vendre un avenir axé sur la réduction des risques.
Le défi à venir sera de démontrer que l’économie, le positionnement culturel et le récit de la santé publique restent alignés alors que l’entreprise entre dans son prochain chapitre.
