Aujourd’hui, la plupart des dirigeants de la suite C sont obsédés par la préparation des employés à l’ère de l’IA en leur enseignant de nouvelles compétences techniques. Brené Brown estime qu’ils ne mènent que la moitié de la bataille.
Les milliards investis dans l’IA, dit-il, ne seront pas rentables si les entreprises n’investissent pas dans les fondements humains (confiance, développement et culture) qui déterminent si ces outils améliorent réellement les performances.
“Je ne reproche pas à la haute direction de vouloir croire que c’est une question de compétences, car c’est plus facile que de créer un profond sentiment d’importance, de courage, de confiance et d’action”, m’a dit l’auteur et chercheur Brown la semaine dernière.
De nouvelles données suggèrent que la question de savoir si l’IA améliore les performances dépend moins de la manière dont les dirigeants l’utilisent que du type de culture qu’ils créent autour d’elle. Dans une enquête BetterUp menée auprès de travailleurs à temps plein aux États-Unis, au Canada et au Royaume-Uni, les managers ayant une forte utilisation de l’IA dans des cultures de confiance et de développement élevé ont vu les performances de leur équipe augmenter de 6 %. Les managers ayant une utilisation tout aussi élevée de l’IA dans des cultures à faible confiance et à faible développement ont vu leurs performances chuter de 9 %.
Dans l’ensemble, les dirigeants qui ont combiné les investissements en IA avec les investissements humains (en établissant des relations avec leurs employés ou en formant activement leurs équipes) ont obtenu des résultats 17 % plus élevés en termes de productivité, de qualité du travail et d’efficacité que les dirigeants qui ont donné la priorité à l’IA et se sont moins concentrés sur les personnes.
La conclusion peut paraître intuitive. Mais Alexi Robichaux, PDG de BetterUp, affirme que seuls les managers les plus performants utilisent le temps gagné grâce à l’IA pour réinvestir dans leurs équipes, principalement parce que la plupart sont épuisés. Cela a de réelles conséquences.
Si les entreprises veulent que les travailleurs adoptent l’IA plutôt que d’y résister en la considérant comme une menace, dit Robichaux, les dirigeants doivent commencer par établir de véritables liens personnels.
“Le problème est que nous sommes mauvais sur le plan humain, mais cela nous oblige à nous améliorer sur le plan humain car c’est la seule chose qui nous reste avec laquelle nous pouvons rivaliser”, dit-il.
Votre recommandation ? Revenez à l’essentiel. Emmenez vos employés prendre un café. Consultez-les. À la base, il s’agit d’instaurer la confiance.
Brown, qui est PDG du BetterUp Center for Daring Leadership, affirme que la confiance se gagne dans de petits moments cohérents lorsque les dirigeants montrent un véritable intérêt pour la vie de leurs employés.
“Ils sont considérés comme difficiles parce qu’ils nécessitent du temps”, dit-il. “Mais vous pensez qu’instaurer la confiance coûte cher ? Essayez de ne pas avoir confiance. Cela vous coûtera tout.”
autour de la table
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C’était du mégamanger. Le nombre de subordonnés directs supervisés par un manager a presque doublé au cours de la dernière décennie, et l’IA en est la cause. —Nick Lichtenberg
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