Shilpan Amin est au cœur opérationnel de General Motors. En tant que directeur mondial des achats et de la chaîne d’approvisionnement, ses attributions couvrent l’ingénierie, la fabrication, la finance et le vaste réseau de fournisseurs de l’entreprise. À l’échelle de GM, l’approvisionnement ne consiste pas seulement à acheter des pièces. Il détermine la manière dont le capital est déployé, la manière dont les risques sont évalués et absorbés, la rapidité avec laquelle les véhicules passent de la conception au lancement et la manière dont l’entreprise fait face aux chocs géopolitiques tout en protégeant ses marges sur le long terme.
Dans un secteur remodelé par l’électrification, la pénurie de semi-conducteurs et la volatilité géopolitique, la précision opérationnelle peut constituer un avantage concurrentiel.
La carrière d’Amin couvre le marketing, l’ingénierie, la fabrication et la chaîne d’approvisionnement, une variété de rôles qui ont élargi sa vision du fonctionnement de l’entreprise. Son parcours dans les disciplines commerciales et opérationnelles lui a permis de comprendre comment les décisions prises dans une fonction affectent les autres. Le fil conducteur, dit-il, a été l’attention portée à l’environnement qu’il crée. Cela ne réduit pas le leadership à atteindre des indicateurs trimestriels. Il se concentre sur la question de savoir si les équipes comprennent comment leur travail est lié aux objectifs commerciaux et si ce lien est clair pour les autres.
“La culture est en réalité plus importante que la mesure des résultats”, a déclaré Amin lors d’une vaste conversation pour la série Fortune Next to Lead. “Si vous créez une culture forte et un environnement où chacun peut faire de son mieux au travail, les résultats arriveront. En fait, les résultats dépasseront les attentes de chacun.”
Pour Amin, la culture est opérationnelle. Cela se manifeste dans la manière dont les informations circulent entre les fonctions et dans la mesure où les progrès sont visibles au-delà d’une seule équipe. Dans une entreprise de la taille de GM, la clarté est ce qui permet à la stratégie de se traduire par une exécution coordonnée.
Au cours de sa première décennie chez GM, Amin a dirigé le lancement de son premier produit après s’être tourné vers l’ingénierie intérieure. Je pensais que le programme était sur la bonne voie. Ce que cela n’a pas permis, se souvient-il, c’est de rendre visibles les progrès de l’ingénierie pour le reste de l’organisation.
«Cela créait donc de l’anxiété dans d’autres parties de l’organisation», explique Amin.
Un responsable de l’industrie manufacturière a déclaré plus tard à Amin qu’il était sur le point de lui demander de partir jusqu’à ce qu’une communication plus claire rende explicite la contribution de son équipe. Le problème n’était pas la performance technique, mais la traduction. Les autres fonctions ne voyaient pas comment le travail d’ingénierie faisait avancer l’ensemble de l’entreprise, et cette déconnexion créait des frictions.
La conclusion s’est avérée durable : des résultats solides au sein d’une seule fonction ne suffisent pas si les pairs ne peuvent pas relier ce travail à des objectifs communs. Dans les grandes organisations, la visibilité et l’alignement sont des exigences opérationnelles.
Après cette expérience, Amin s’est donné pour priorité d’expliquer le travail de son équipe dans toutes les fonctions et de fournir des commentaires directs qui ont amélioré les performances. Il remercie également Mary Barra, PDG de GM, d’avoir renforcé une norme qui façonne la façon dont elle dirige les réunions : « Lorsque vous êtes assis à une table, lorsque vous êtes en réunion, vous devez laisser vos titres et vos rôles à la porte. »
Dans les grandes entreprises, Amin estime que la hiérarchie peut ralentir les décisions. Supprimer des titres change la dynamique de la salle et améliore la qualité de la réunion de groupe.
Cette attente définit désormais son équipe. Recherchez des dirigeants audacieux et disposés à exprimer clairement leurs opinions, même lorsqu’elles vont à l’encontre de l’opinion dominante.
Une étude de cas qu’il a rencontrée lors d’un programme de formation des cadres à l’Université de Stanford a renforcé ce point. La voix la plus discrète peut influencer considérablement le résultat d’une décision. Les dirigeants doivent donc structurer les réunions de manière à ce que ces voix soient entendues.
Dans les chaînes d’approvisionnement complexes, Amin considère la dissidence réprimée comme une source de risque. Attendez-vous à un débat rigoureux avant de prendre une décision et à un alignement complet par la suite. La tension fait partie de l’exécution, affirme-t-il, et une fois la décision prise, l’équipe bouge.
Il s’applique la même norme : « J’aime débattre, et parfois je débats, et je le dis ouvertement à mon équipe. En fait, je partagerai une perspective en laquelle je ne crois pas, juste pour m’assurer que tous les points de vue sont pris en compte.
