Le leader moderne est confronté à un environnement de leadership dont la complexité augmente rapidement, faisant face à environ deux fois plus de problèmes sur le bureau d’un PDG qu’il y a cinq à sept ans. Cette pression a conduit les associés principaux Kurt Strovink et Carolyn Dewar, co-responsables du département CEO de McKinsey & Company (les principaux « chuchoteurs » du cabinet), à étudier empiriquement les 200 plus grands chefs d’entreprise du monde.
Son nouveau livre, A CEO for All Seasons, décrit les mentalités et les méthodes nécessaires pour réussir dans un rôle pour lequel 68 % des PDG en exercice ont admis qu’ils se sentaient « mal préparés » lorsqu’ils ont pris leurs fonctions. Les recherches menées par Strovink, Dewar et leurs co-auteurs Scott Keller et Vikram Malhotra ont révélé que ces artistes d’élite possèdent des habitudes uniques pour défier la complaisance, favoriser une franchise brutale et rester suffisamment humbles pour continuer à apprendre.
Les dirigeants hautement performants étudiés dans le livre se distinguent par un « état d’esprit de curiosité et d’apprentissage » omniprésent, qui s’est manifesté dans « presque toutes les interviews », a déclaré Dewar dans une interview avec Fortune.
Les hauts dirigeants sont les premiers à admettre qu’ils ne savent pas tout, a déclaré Strovink à Fortune. “Ce n’est pas qu’ils étaient surhumains. C’est qu’ils apprenaient plus vite, étaient plus adaptables et disposaient de structures… de méthodes institutionnalisées pour pouvoir neutraliser leurs excès et capitaliser sur leur force et leur avantage.”
L’un des mandats les plus marquants en matière de culture de haute performance est venu du PDG de JPMorgan Chase, Jamie Dimon. Comme le raconte Strovink, Dimon dit à ses équipes : « ne présentez pas le meilleur, présentez le pire : mettez les problèmes sur la table ».
Dewar a ajouté que cela ne vise pas à encourager les mauvais comportements, mais plutôt à encourager la franchise organisationnelle. Cela signifie être « prêt à partager quand les choses ne vont pas bien… pour que nous puissions y remédier ».
Strovink a ajouté que ce niveau d’inconfort est nécessaire, car les grands dirigeants doivent créer les conditions nécessaires pour « penser à la limite, pour l’ouverture et pour instaurer la confiance au fil du temps… ils le mettent dans la pièce, ils le mettent sur la table, et ils créent, et ils le font dans leur propre style authentique ». Strovink a déclaré que les bons dirigeants doivent trouver un moyen d’avoir des conversations difficiles qui n’auraient peut-être pas lieu sous un autre dirigeant, “mais sans être des expériences brutales et marquantes”.
Les défis du leadership moderne
Strovink a expliqué que le conseil aux PDG, bien qu’étant au cœur de la mission de McKinsey qui remonte à près de 100 ans, a atteint un nouveau niveau dans le cadre de la pratique des PDG, fondée il y a plusieurs années. Cela reflète en partie « le fait que le rôle du PDG devient de plus en plus important ». Nous vivons à une époque, a ajouté Strovink, “où les gens détruisent le leadership et disent que c’est une mauvaise chose et que personne ne veut être dirigé. Mais la réalité est que si vous êtes dirigé par un leader éclairé qui fait les choses correctement, c’est en fait une chose glorieuse qui est si pertinente pour cette génération, peut-être même plus importante que jamais.”
Dewar s’est tourné vers des données concrètes, affirmant que le livre et la pratique sont désormais vitaux car, franchement, être PDG est un défi. Elle a fait allusion à des rapports (dont certains dans les pages de Fortune) sur le rétrécissement du mandat du PDG, “mais il s’avère qu’il est en fait assez divisé”. Il a expliqué que 30 % des PDG ne dépassent pas les trois premières années et que les chances d’un long mandat augmentent considérablement une fois ce seuil dépassé. Il a noté que le capital-investissement examine cette question de près, en parlant du coût de la défection d’un PDG. “Nous ne voulons pas que les gens se vautrent.” Dewar a cité des estimations selon lesquelles, dans le S&P 500, 1 000 milliards de dollars de valeur sont détruits chaque année en raison de l’échec des transitions de PDG.
Strovink a ajouté que ses recherches ont réellement valorisé un bon leadership. “Les PDG du quintile supérieur que nous avons étudié créent, au fil du temps, une valeur disproportionnée pour leurs entreprises, pour les économies dans leur ensemble, pour le monde”, a-t-il soutenu, ajoutant que McKinsey estime que le quintile supérieur génère 30 fois le profit économique des trois quintiles suivants réunis. Le leadership (et le talent des PDG) est « inégalement réparti », a-t-il déclaré.
Jim Rossman de Barclays, responsable mondial du conseil aux actionnaires, suit depuis des décennies les campagnes militantes des hedge funds contre les sociétés cotées, y compris le changement de PDG. Début octobre, il a constaté que le roulement du PDG résultant des campagnes militantes atteindrait un niveau record en 2025, dépassant le record établi en 2024. Il a déclaré à Fortune dans une interview que cela rendait le rôle du PDG plus ténu que jamais. “Il semble que ce que les militants ont fait, c’est essentiellement (exiger que) les entreprises publiques respectent les normes du capital-investissement”, a-t-il déclaré, et ils voient le PDG “davantage comme un opérateur, pas comme quelqu’un qui a gravi les échelons”.
Selon Rossman, les actionnaires activistes ont réussi à imposer des normes strictes en matière de propriété de capital-investissement aux entreprises publiques, les obligeant à se conformer à des mesures de performance trimestrielles axées sans relâche sur la maximisation de l’efficacité et de la valeur. Cela contraste fortement avec la vision historique du PDG comme un « héros local » ou une « figure vénérée ». Les militants ont réalisé qu’ils n’avaient pas besoin de privatiser une entreprise comme le ferait une société de capital-investissement pour imposer ce point de vue, a déclaré Rossman ; Ils pourraient simplement acheter une participation et faire pression sur le conseil d’administration, soumettant instantanément l’organisation à une immense pression externe. “Je pense que le roulement des PDG est directement lié à l’infiltration actuelle du modèle de capital-investissement dans les entreprises publiques”, a ajouté Rossman.
Rossman a noté que cette approche opérationnelle est accélérée par la technologie, qui fournit des informations instantanées sur les performances d’une entreprise par rapport à ses pairs, et par la consolidation de la propriété parmi les fonds indiciels, permettant aux activistes d’organiser plus facilement le soutien parmi les dix principaux actionnaires. En conséquence, les nouveaux conseils d’administration (adoptant une mentalité davantage proche de celle du capital-investissement) sont très soucieux de leur marque et remplacent rapidement les dirigeants sous-performants.
Dewar était d’accord avec cette ligne de pensée, affirmant que « si l’on réfléchit à la part de l’économie qui se tourne vers le capital-investissement et les sociétés privées, leur taux d’attrition est beaucoup plus élevé ». Il a récemment partagé l’anecdote d’une conversation avec un membre du conseil d’administration d’une société de capital-investissement, qui a déclaré qu’un taux de rotation de 71 % était la moyenne pour eux en termes de taux de rotation des dirigeants. Cette question centrale est de savoir pourquoi il est si passionné par la direction du secteur des PDG, ajoutant : « Comment pouvons-nous réellement servir les PDG, les conseils d’administration et les organisations pour aider chacune de ces étapes à se dérouler correctement ?
Le pouvoir de la franchise et de l’inconfort
Pour survivre dans cet environnement à haut risque, les recherches de McKinsey ont révélé que les grands PDG sont adaptables, mais pas nécessairement impitoyables. Ils y parviennent en adoptant un « état d’esprit de curiosité et d’apprentissage » et en structurant l’inconfort dans leurs opérations.
Strovink et Dewar ont de nouveau fait référence à Dimon de JPMorgan, qui possède une technique cruciale pour lutter contre la complaisance dans cet environnement impitoyable. Le patron de la banque d’investissement estime que toutes les grandes organisations ont tendance à « mettre fin à leurs activités », a déclaré Strovink, et cela nécessite que le PDG « catalyse et dirige constamment cette tendance ». La « sociologie des grandes organisations » signifie que les choses deviennent progressives si un dirigeant fait preuve de complaisance, a-t-il ajouté.
Cet inconfort proactif est le contrepoids interne nécessaire à la pression externe. Michael Dell illustre cela, a déclaré Dewar, qui a combattu la complaisance en forçant son équipe à imaginer un attaquant qui comprenait mieux ses clients, encourageant ainsi son entreprise à « nous perturber ». (Il a également noté que Dell était en train de trembler depuis qu’il est devenu PDG fondateur à 19 ans.)
Dewar a rappelé comment le PDG de Microsoft, Satya Nadella, lui avait parlé du livre précédent de CEO Practice, CEO Excellence, sur la solitude du travail, découlant d’un « problème d’asymétrie de l’information » où il ne peut littéralement pas parler à beaucoup de ses collègues de ce qu’il sait. Ils n’ont pas le luxe de s’en rendre compte. “Personne d’autre dans votre organisation ou au-dessus de vous, comme votre conseil d’administration ou vos investisseurs, ne voit tous les éléments que vous voyez.” Il estime qu’il est vital pour les PDG d’avoir des conseillers de confiance, une sorte de « cabinet de cuisine ».
En fin de compte, le livre suggère que les dirigeants les plus performants dans cette ère très accélérée et influencée par le capital-investissement sont ceux qui peuvent naviguer dans la dualité centrale du rôle : prendre des décisions audacieuses et confiantes avec des informations incomplètes tout en maintenant l’humilité et l’apprentissage constant nécessaires pour répondre aux exigences de performance incessantes.
Les auteurs soulignent que l’objectif du livre est de suivre « l’évolution des dirigeants au fil du temps », y compris la quatrième saison, qui établit la prochaine génération. Brad Smith, ancien PDG d’Intuit, a été cité comme un exemple extraordinaire de création d’héritage, ayant tenu des discussions sur la succession avec son conseil d’administration 44 fois sur 11 ans, chaque trimestre. Smith est “vraiment fier du fait que beaucoup de gens qui ont travaillé avec lui sont devenus PDG ailleurs”, a déclaré Dewar, le qualifiant de “une sorte de moteur de développement du leadership. Et je pense que c’est vraiment remarquable en tant que leader, dans le cadre de son héritage”.
Strovink s’est dit particulièrement surpris par une conclusion, peut-être contre-intuitive : au moins pour la population de 200 dirigeants présentés dans le livre, les auteurs n’ont pas trouvé la fameuse « crise de deuxième année » du leadership. “Au moins, ce groupe n’a pas connu de moments difficiles en deuxième année. Ils s’amélioraient régulièrement au fil du temps.”
