Une gestion efficace du changement est la pierre angulaire de la mise en œuvre de l’IA à l’échelle de l’entreprise, mais elle est souvent sous-estimée. J’ai appris cela dès mes débuts en tant que PDG de Sanofi. J’avais pris l’habitude d’assister aux réunions pour apprendre tout ce que je pouvais sur l’organisation. Lors d’une de ces réunions, ils m’ont dit très directement qu’ils discutaient de la manière d’éviter de me fournir des données brutes sans les examiner minutieusement au préalable et sans décider du « récit ». Ce moment a été un signal d’alarme. J’ai réalisé que j’avais sous-estimé non seulement l’ampleur de la gestion du changement requise, mais aussi ma propre courbe d’apprentissage pour mener une telle transformation. Le véritable défi n’était pas technique : il était culturel.
Nous sous-estimons l’ampleur de la courbe d’apprentissage de l’IA
Instaurer la confiance dans l’IA nécessite plus qu’une communication claire sur ses avantages et ses limites ; exige un engagement à impliquer les employés dans le voyage, démontrant que l’IA est là pour augmenter, et non pour remplacer, le jugement humain.
Au fil du temps, à mesure que les outils d’IA sont devenus davantage intégrés dans nos flux de travail quotidiens (pensez aux rapports financiers en direct ou même à l’invitation d’agents d’IA à des réunions (rappelez-vous, l’IA n’a pas de carrière en jeu) pour fournir des résumés impartiaux), la confiance des employés a augmenté et le scepticisme a diminué. Vous pouvez penser à la résistance de l’IA en utilisant l’application de navigation Waze. Les gens pensent souvent qu’ils en savent plus que l’application et souhaitent emprunter le chemin qu’ils ont parcouru plusieurs fois parce qu’il leur est familier. Mais si vous êtes prêt à prendre le risque et à suivre leurs conseils, vous découvrirez que votre voyage est plus rapide et plus facile que vous n’auriez pu l’imaginer.
Ne déléguez pas la révolution de l’IA
Mener une révolution de l’IA ne se limite pas à émettre des directives depuis le siège. Cela demande un engagement personnel et une volonté de rompre avec la tradition. En 2021, nous avons lancé un « AI Fight Club », sélectionnant 12 agents de changement respectés de différents départements (dont aucun n’était spécialiste de l’IA) pour innover dans leurs propres fonctions en collaboration avec des experts en technologie.
Ces agents de changement disposaient d’une totale autonomie et se réunissaient régulièrement pour présenter leurs progrès et collaborer au-delà des silos. Cette approche s’est avérée beaucoup plus efficace que les mises en œuvre traditionnelles, en particulier pour la nouvelle génération d’employés qui recherchent l’engagement et la co-création plutôt que l’innovation descendante. Les dirigeants doivent investir de l’énergie, développer une réelle compréhension de la technologie et créer un espace d’expérimentation. En participant activement, nous inspirons la confiance, accélérons l’adoption et veillons à ce que l’IA devienne un catalyseur de changement significatif, et non une simple initiative d’entreprise. Développez l’IA au sein des équipes et supprimez les obstacles pour les innovateurs. Si vous déléguez la révolution de l’IA, vous risquez la stagnation et la résistance.
L’EQ est le nouvel or
L’avenir n’est pas une question d’humains contre IA, mais d’humains + IA. Il s’agit d’accélérer les tâches chronophages, permettant aux employés d’effectuer leur travail plus rapidement, avec plus d’efficacité et d’impact. C’est impératif pour rester compétitif. Les entreprises ne peuvent pas se permettre d’embaucher uniquement en fonction de la manière dont une personne correspond à la description de poste. L’adaptabilité est une nouvelle compétence essentielle. Alors que l’IA est impartiale et calculée, les humains offrent quelque chose d’unique : l’intelligence émotionnelle. Le quotient émotionnel, ou la capacité à comprendre et à gérer les émotions, améliore la prise de décision en exploitant l’expérience humaine pour obtenir des résultats plus équilibrés, efficaces et inclusifs.
C’est aussi pourquoi je crois que la philosophie, l’histoire et la géographie continueront à apporter une grande valeur à l’avenir. Ces disciplines encouragent la pensée réflexive et le raisonnement critique, qualités que l’IA ne peut pas reproduire. Les sports d’équipe et les activités créatives sont aussi importants que le codage ou la science des données, car ils renforcent la résilience, l’empathie et la capacité de collaborer. Les nouveaux talents d’aujourd’hui ne veulent pas d’informations en cascade : ils veulent participer et façonner l’innovation.
Conclusion
Instaurer la confiance, encourager l’engagement et conduire un changement culturel sont tout aussi cruciaux que maîtriser les aspects techniques de l’IA. Ma propre expérience a montré que le leadership dans la révolution de l’IA nécessite plus que l’émission de directives : cela nécessite un esprit d’entreprise, de la curiosité et une volonté d’écouter et d’apprendre à tous les niveaux de l’organisation. Lorsque les employés sont impliqués dans le processus et disposent d’un espace pour co-créer, le scepticisme s’estompe et l’innovation fleurit. La prochaine mine d’or ne se trouvera pas seulement dans les algorithmes ou l’automatisation, mais dans les qualités humaines uniques qui ne peuvent être codifiées.
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