Brian Chesky, PDG et co-fondateur d’Airbnb, a un aperçu inhabituel de l’un des traits de leadership les plus détestés au travail : la microgestion. Si cela est bien fait, dit-il, cela peut réellement accélérer les carrières. Et, selon Chesky, le regretté co-fondateur d’Apple, Steve Jobs, prouve parfaitement son point de vue.
“Steve Jobs est connu pour être soucieux des détails, on pourrait dire qu’il était un micromanager”, a expliqué Chesky à CNBC. Mais après avoir parlé avec Jony Ive, qui était le concepteur en chef d’Apple, il a déclaré que l’étiquette négative ne dissimulait pas ce qui se passait réellement.
“J’ai dit : ‘Avez-vous déjà eu l’impression que Steve Jobs vous contrôlait ? Parce qu’il l’était dans les moindres détails.’ Et il a dit : « Non. Il ne m’a pas contrôlé. Il s’est associé à moi. Nous travaillions sur des problèmes ensemble et j’avais l’impression que le fait qu’il soit dans les détails me rendait meilleur.'”
L’« obsession du détail » de Jobs n’a pas diminué l’autonomie d’Ive et ne lui a pas donné l’impression que son patron le traquait ou le minait.
Au lieu de cela, cela lui a donné le sentiment que son manager était intéressé, a placé la barre plus haut et l’a poussé vers une version plus large de son propre talent, une version qui façonnerait certains des produits les plus emblématiques de l’ère moderne, de l’Apple Watch à l’iPad. Aujourd’hui, il reste l’un des leaders créatifs les plus influents du secteur technologique.
Ainsi, comme le souligne Chesky, la question n’est pas vraiment de savoir si un leader est profondément impliqué. Il s’agit de savoir si votre participation élargit la réflexion de vos travailleurs et donc fait avancer leur carrière, ou si elle les enferme discrètement.
“Alors voici la question : si je suis dans les détails avec quelqu’un, est-ce que je lui donne du pouvoir ou est-ce que je le désautonomise ? Et j’espère que lorsque les gens ont le sentiment d’être impliqués dans des projets, ils ont l’impression que je les aide à voir plus grand.”
Comment Chesky microgère ses 7 300 employés Airbnb
Avec 4,5 millions d’annonces dans plus de 65 000 villes dans 191 pays et plus de 7 300 employés sur Airbnb, Chesky soutient également qu’il est nécessaire de se lancer dans les détails pour faire avancer les choses rapidement.
“Il y a un paradoxe où se concentrer sur les détails ressemble à du micromanagement, on a l’impression que cela ralentit les équipes”, a déclaré l’homme de 44 ans. “Mais quand on s’intéresse aux détails, cela peut aider à prendre des décisions plus rapidement.”
Essentiellement, les niveaux d’approbation, les réunions interminables et les heures perdues en temps de travail des travailleurs peuvent être économisés lorsqu’il y a quelqu’un avec une réelle approbation dans la salle.
“Le nombre de personnes dans les organisations qui doivent passer par des managers, des managers, des managers pour approuver quelque chose, mais ensuite tous ces dirigeants doivent se mettre d’accord sur quelque chose, il y a beaucoup de réunions ; les pairs ne peuvent pas prendre de décisions rapides”, a ajouté Chesky. “Seul un leader peut prendre une décision rapide dans une salle. Je rassemble tout le monde dans la salle, tout le monde fait une recommandation et nous pouvons prendre une décision très rapide.”
“Je pense que c’est la clé pour être un leader : prendre des décisions.”
Mais cela a un double impact sur les carrières de la génération Z.
Même si le fait d’être profondément impliqués dans le travail de stars talentueuses peut leur permettre de se sentir encadrés et d’accélérer leur carrière, cela a un double effet sur la carrière des jeunes : si l’on fait un zoom arrière, la génération Z voit l’implication accrue des dirigeants éliminer essentiellement ce qui était autrefois des postes de direction intermédiaire, et ne leur donne même plus envie de gravir les échelons.
En fait, 72 % de la jeune génération de travailleurs déclarent qu’ils préféreraient évoluer vers un rôle de contributeur individuel plutôt que de devenir cadres intermédiaires, selon le cabinet de recrutement Robert Walters.
Plus de la moitié des membres de la génération Z ont spécifiquement exprimé qu’ils ne voulaient pas devenir des cadres intermédiaires et, malheureusement, plus d’un tiers des jeunes interrogés qui ont déclaré qu’ils prévoyaient d’assumer un rôle de direction à un moment donné de leur carrière ont admis qu’ils ne voulaient vraiment pas le faire.
Et ce n’est pas surprenant. Comme Chesky l’a souligné, les cadres intermédiaires disposent aujourd’hui de peu d’autonomie. Ils ne sont pas aussi bien rémunérés que les dirigeants, mais ceux d’en bas ne les considèrent pas comme « un membre de l’équipe ». Ils constituent statistiquement le groupe le plus stressé, dépassé et épuisé de la population active. Et pour aggraver les choses, on leur dit de plus en plus qu’ils sont les plus jetables.
De nombreuses entreprises technologiques ont passé ces dernières années à aplatir leur structure en supprimant leurs cadres intermédiaires à un rythme record.
Cela donne aux dirigeants un accès plus étroit aux contributeurs individuels, leur permettant de microgérer et de prendre des décisions plus rapidement, comme le décrit Chesky, mais le message adressé aux jeunes travailleurs est clair : gravir les échelons de l’entreprise comporte plus de risques que de récompenses.
