En 2024, le marché est entré dans une période plus lente et plus incertaine. L’activité d’introduction en bourse s’est ralentie et la dynamique des fusions et acquisitions a également ralenti. C’est dans ce contexte que nous avons conclu une importante transaction de 4,4 milliards de dollars.
Au cours des cinq dernières années, nous avons construit une stratégie et un modèle d’exécution très solides, tous axés sur la réussite des clients et la productivité, ce qui a abouti et peut générer des taux de croissance sains pendant plusieurs années. Ainsi, lorsque la perspective de devenir privée est devenue réalité, il était essentiel que nous trouvions un partenaire qui correspondait à nos objectifs.
C’est devenu l’un des moments déterminants de ma carrière, culminant avec une transaction de 4,4 milliards de dollars visant à privatiser SolarWinds avec Turn/River Capital. Ces négociations ont mis à l’épreuve mes principes de leadership, aiguisé mon jugement sous pression et élargi mes expériences.
Les négociations ont toujours fait partie de la vie. Qu’il s’agisse du couvre-feu de votre ado, des priorités de votre équipe, ou encore de votre conseil d’administration et de l’avenir, chaque négociation se résume aux mêmes principes vitaux : crédibilité, équilibre, résilience et persévérance.
Sept mois plus tard, j’ai eu le temps de réfléchir à ce qui a fait le succès de cet accord et à ce que les chefs d’entreprise peuvent appliquer à des accords construits pour un succès à long terme. Le résultat positif de cette transaction n’a pas été individuel : il s’agit du produit d’un conseil d’administration très engagé et d’une équipe de direction élargie alignée autour d’une vision commune et d’une exécution disciplinée.
La crédibilité commence par la modération
Mon équipe et moi étions d’accord sur l’importance de ne pas trop vendre. Bien que cela puisse sembler contre-intuitif lorsque vous êtes dans une salle en train d’essayer de déterminer le bon prix ou la bonne valorisation pour votre entreprise, c’est un élément important pour instaurer la confiance. Le sens des mots « ne pas vendre » est directement lié aux intentions de chacun lors d’une négociation. Montrez que vous avez confiance dans la valeur de votre entreprise et dans votre propre valeur en tant que leader. Cela peut effectivement conduire à un meilleur résultat. De plus, aucun acheteur crédible ne cherche à acheter une entreprise « parfaite ». Par conséquent, dans la mesure où vous vous alignez sur les imperfections et les actions associées nécessaires pour vous améliorer, encore plus de valeur peut être débloquée.
La dernière chose que vous voulez faire est de rendre difficile à l’autre partie de croire en la valeur de vos services, produits ou même de votre entreprise en les vendant trop. Cela risque de miner la valeur et une perte de crédibilité pourrait avoir des conséquences durables qui s’étendent bien au-delà de l’accord lui-même.
Un autre élément clé du développement de cette crédibilité consiste à identifier un grand « partenaire à distance », pour ainsi dire, au début des négociations. Pour moi, c’était Matthew Amico, partenaire d’investissement chez Turn/River Capital. Nous nous sommes rapidement alignés et avons mis l’accent sur la clarté (ce que nous savions, ce que nous testions encore et les points sur lesquels nous ne bougerions pas), donnant à l’autre partie quelque chose de solide sur lequel s’appuyer. Cet état d’esprit a façonné la façon dont nos équipes ont abordé chaque longue journée (et nuit) de discussion.
Pourquoi l’endurance et l’équilibre sont plus importants à table
Les négociations se prolongent souvent à des heures indues et à des moments imprévisibles, se transformant en séances marathon. Ces éléments ont été particulièrement marqués dans notre accord en raison de la rapidité avec laquelle tout s’est déroulé. Je me souviens de nombreux moments de nos négociations avec Turn/River où les discussions se sont poursuivies jusque tard dans la nuit, suivies par d’autres réunions à intervalles d’une heure seulement. Dans ces moments-là, c’était difficile de continuer, tant mentalement que physiquement.
Les chronologies compressées ne sont pas une invitation à prendre des raccourcis. Au lieu de cela, nous devons acquérir la capacité d’être complets et opportuns ; Cela nécessite de la résilience et de la discipline pour prendre des décisions sans sacrifier la rigueur.
Il y a toujours la tentation de jeter l’éponge juste pour mettre fin à la réunion. C’est plutôt le moment où il est le plus vital de persévérer et de faire preuve de résilience. Lorsque vous anticipez un moment difficile dans une négociation, rappelez-vous les bases de la résilience, non seulement en tant que leader mais en tant qu’être humain. Assurez-vous de bien vous nourrir, privilégiez le repos lorsque cela est possible et conservez le plus d’énergie possible car, quelle que soit l’heure de la journée, vous devez rester alerte, attentif et prêt à prendre les meilleures décisions possibles pour toutes les parties.
Le sang-froid comme avantage stratégique
Les émotions peuvent être vives lors des négociations de fusions et acquisitions. La patience s’use et même les professionnels chevronnés peuvent perdre leur sang-froid. Face à des émotions intenses, maintenir l’équilibre est de la plus haute importance.
Atteindre cet équilibre peut se manifester de différentes manières, qu’il s’agisse de prendre de grandes respirations lors d’un échange houleux, de faire une pause de quelques minutes pour rafraîchir votre point de vue, ou encore de prendre une pause pour déjeuner ou, dans certains cas, une collation de minuit.
Lorsque cet équilibre est atteint, il contribue à maintenir le succès collectif de toutes les parties au centre de chaque interaction. Cela permet également à chaque partie de négocier de manière responsable. Demandez régulièrement : « Quel problème est-ce que j’essaie de résoudre ? » a contribué à ce que les décisions soient basées sur un objectif et non sur des émotions. Cela permet de rester concentré sur la raison pour laquelle vous négociez. Si un problème doit être résolu, proposez des commentaires constructifs plutôt que des commentaires potentiellement offensants.
Convertir une transaction en association
Même après une acquisition réussie à grande échelle, il reste encore beaucoup de travail à faire. Il se peut que des émotions subsistent au cours des négociations, ce qui amène les membres de chaque camp à se demander qui a « gagné » ou « perdu » l’accord. Pour que l’opération soit véritablement réussie, les deux parties doivent traverser la phase post-acquisition avec un équilibre prudent et un respect mutuel. Ils doivent également se rappeler les valeurs fondamentales décrites ci-dessus lorsqu’ils abordent toutes les discussions. Cela signifiait aborder les décisions post-clôture avec la même rigueur et le même respect que nous appliquons à la table. Il est essentiel de comprendre que, quelle que soit son ampleur, aucune acquisition ne mène à un succès commercial immédiat. La croissance prend du temps et les progrès peuvent être progressifs, mais les résultats à long terme en valent la peine.
Avec le recul, l’accord a réussi non pas parce que nous avons poussé plus fort ou agi plus rapidement, mais parce que nous sommes restés équilibrés, et j’espère que cette expérience pourra aider d’autres dirigeants à rester disciplinés sous la pression et alignés autour d’une vision commune pour garantir également le succès de leurs transactions.
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