Une anxiété spécifique s’installe dans les conseils d’administration du monde entier. Il ne s’agit pas seulement de la crainte que les robots suppriment des emplois ; C’est l’inquiétude paralysante des « remords de l’acheteur » dans un marché qui évolue à une vitesse vertigineuse. Selon Bill Briggs, CTO chez Deloitte, alors que nous passons de l’expérimentation de l’IA à l’impact/valorisation à grande échelle, cette peur conduit à une stratégie d’investissement déséquilibrée dans laquelle les entreprises investissent 93 % de leur budget d’IA dans la technologie et seulement 7 % dans les personnes qui sont censées l’utiliser.
Briggs a souligné cette division « 93-7 » comme quelque chose qui l’a vraiment surpris et comme une erreur critique. Les organisations sont obsédées par les « ingrédients » – les modèles, les puces et les logiciels – tout en ignorant la « recette », qui comprend la culture, le flux de travail et la formation nécessaires pour faire fonctionner la technologie. Briggs a comparé cette approche technologique à « essayer d’obtenir de la paella » et se retrouver avec « juste de la coriandre ».
Fortune s’est entretenu avec Briggs au bureau de Deloitte à New York, bravant les foules des magasins de Noël au 30 Rockefeller Center, pour discuter du 17e rapport annuel sur les tendances technologiques de la société, une initiative à laquelle Briggs participe depuis près de deux décennies. À l’époque, se souvient Briggs, il était cadre supérieur et avait été embauché directement à Notre-Dame dans le cadre d’un vaste effort visant à donner une tournure technologique à ce qui était alors principalement un cabinet de fiscalité et d’audit. « La technologie était un aperçu de ce que nous pourrions faire davantage à l’avenir », se souvient-il. Le rapport Tech Trends a été publié alors que je consultais des entreprises qui mettaient en place des organisations de CTO et que Deloitte n’en avait pas. « Alors je suis retourné voir notre PDG et je lui ai dit : « Hé, nous en avons besoin, que je joue le rôle ou non. »
Briggs, qui réside près de Kansas City mais voyage souvent à New York et à travers le pays, a déclaré que cette répartition 93-7 l’avait vraiment surpris. “Je l’ai ressenti lors de mes voyages, mais je n’avais pas pu le quantifier”, a-t-il déclaré à propos de ce ratio. Il l’a comparé à toutes les vagues technologiques, où la chose la plus simple à faire est d’appliquer la nouvelle technologie à la façon dont une entreprise a toujours fonctionné. “Cet incrémentalisme est un piège dont il est difficile de sortir.”
Bien que Briggs n’ait pas précisé si les entreprises dépensaient trop ou pas assez en IA, il a déclaré qu’il voyait trop « d’inertie institutionnelle » gagner du terrain alors que les entreprises essayaient d’intégrer l’IA dans des flux de travail préexistants comme s’il s’agissait d’un simple complément, plutôt que de réimaginer leurs processus de manière holistique. Il a rappelé la célèbre citation de la légende de l’informatique Grace Hopper, selon laquelle la phrase la plus dommageable de toutes est “Nous avons toujours procédé de cette façon”. Pour réussir cette révolution technologique, a-t-il soutenu, les dirigeants devront faire avancer ce avec quoi ils sont à l’aise, et ce ratio de 93 contre 7 montre qu’on s’appuie trop sur les mêmes vieilles méthodes, alors que le moment exige quelque chose de nouveau.
Les commentaires de Briggs s’alignent sur une enquête mondiale massive du cabinet de conseil Protiviti, publiée la même semaine que son nouveau rapport Tech Trends. Lors d’un point de presse avec des journalistes, Fran Maxwell de Protiviti, qui dirige la fonction mondiale de conseil en ressources humaines, a simplement déclaré que “les fonctions et les organisations RH vont devoir repenser les emplois. Ce n’est pas nécessairement un muscle que possèdent la plupart des fonctions”. Et, faisant involontairement écho à Briggs et Hopper, il a ajouté : « On ne peut pas résoudre les problèmes de talent d’aujourd’hui avec le talent d’hier. »
La conséquence : perte de confiance et montée de « l’IA fantôme »
Pour corriger le déséquilibre 93-7, Briggs a suggéré un changement radical dans la façon dont les entreprises perçoivent les agents IA. À mesure que les organisations passent d’employés « basés sur le carbone » à des employés « basés sur le silicium » (ce qui signifie un passage des humains aux puces semi-conductrices ou aux robots), elles doivent établir l’équivalent d’un processus de ressources humaines pour les agents, les robots et l’intelligence artificielle avancée, ainsi que les questions complexes de responsabilité et de gestion des performances. Cela va être difficile, car cela implique des questions complexes liées à la responsabilité et à la gestion des performances. Il a émis l’hypothèse qu’un être humain créerait un agent et que cet agent créerait cinq générations supplémentaires d’agents. Si le mal survient à partir de la cinquième génération, à qui la faute ? “Qu’est-ce qu’une mesure disciplinaire ? Allez-vous mettre votre robot de ligne… en pause et le forcer à suivre 10 heures de formation obligatoire sur la conformité ?”
Les conséquences de l’ignorance de l’aspect humain de l’équation sont déjà visibles sur le marché du travail. Selon le rapport TrustID de Deloitte, publié au troisième trimestre, malgré un accès accru à GenAI sur le lieu de travail, l’utilisation globale a en fait diminué de 15 %. De plus, un problème d’« IA fantôme » apparaît : 43 % des travailleurs ayant accès à GenAI admettent ne pas s’être conformés, contourner les politiques de l’employeur et utiliser des outils non approuvés. Cela concorde avec les précédents rapports Fortune sur le fléau de l’IA fantôme, car des enquêtes montrent que les travailleurs de jusqu’à 90 % des entreprises utilisent des outils d’IA tout en cachant cette utilisation à leurs services informatiques.
Les travailleurs affirment que ces outils non autorisés sont « plus faciles d’accès » et « meilleurs et plus précis » que les solutions d’entreprise approuvées. Cette déconnexion a conduit à un effondrement de la confiance, la confiance des salariés dans GenAI ayant chuté de 38 % entre mai et juillet 2025. Les données confirment ce besoin d’une approche centrée sur les personnes. Les travailleurs qui ont reçu une formation pratique et des ateliers sur l’IA ont déclaré avoir 144 % plus confiance dans l’IA de leur employeur que ceux qui n’en ont pas reçu.
Peur des « remords de l’acheteur »
Pour les PDG et les conseils d’administration, la réticence à aborder le changement culturel vient d’une crainte plus profonde que l’investissement d’aujourd’hui ne devienne obsolète la semaine prochaine. Briggs a noté que les dirigeants sont terrifiés à l’idée de s’engager auprès d’un seul fournisseur pour ensuite faire face aux « remords de l’acheteur » lorsqu’un meilleur modèle sera lancé quelques jours plus tard. « Les PDG et les conseils d’administration ont peur parce qu’ils ne veulent pas s’engager au mauvais moment », a-t-il déclaré. Il leur est facile de retarder leur engagement dans un outil d’IA, car il pourrait y avoir une autre version la semaine prochaine ou la semaine suivante.
Briggs a comparé cette mentalité à une tentative de chronométrer parfaitement le marché boursier, mais a soutenu que cette hésitation est « presque comme une pénalité pré-snap » dans le sport. Il a insisté sur le fait que le chemin le plus rapide vers le progrès consiste simplement à commencer à trouver une solution, quel que soit le degré de saturation du marché.
L’urgence de corriger ce ratio est aggravée par l’arrivée de « l’IA physique », qui va au-delà de la génération de texte pour s’étendre à la robotique et aux drones. Les applications du monde réel démontrent déjà l’intérêt d’une bonne intégration ; Par exemple, HPE a constaté un reporting 50 % plus rapide, des données à la décision, après la mise en œuvre de Zora AI.
Pour Briggs, le message adressé à la haute direction est clair : la technologie est prête, mais à moins que les dirigeants ne se concentrent sur la transformation humaine et culturelle, ils risquent de se retrouver coincés avec une technologie coûteuse à laquelle personne n’a suffisamment confiance pour l’utiliser. Comme Briggs l’a prévenu : “Peu importe la quantité de trafic, plus tôt vous partez, plus tôt vous pourrez y arriver.”
