L’incapacité de Warren Buffett à capitaliser sur le virage numérique de l’économie au cours des deux dernières décennies a nui à son parcours par ailleurs enviable d’investisseur. Son angle mort technologique ne se limitait pas au marché boursier : il s’étendait également à la façon dont il dirigeait les sociétés opérationnelles de Berkshire Hathaway. Dans bon nombre de ses sociétés en propriété exclusive, Buffett a négligé les mises à niveau technologiques, ce qui a eu pour conséquence de nuire à la valeur de l’entreprise de Berkshire.
Il est important de comprendre cela car la majorité des actifs de Berkshire Hathaway ne sont pas investis dans des titres cotés en bourse, mais dans des filiales opérationnelles telles que Burlington Northern Santa Fe Railroad, Berkshire Hathaway Energy et Geico. S’il est vrai que Buffett a investi de manière agressive dans l’énergie éolienne, cela était en grande partie dû aux incitations fiscales du gouvernement. Elle a généralement préféré exploiter ses filiales opérationnelles pour obtenir de l’argent plutôt que de réinvestir dans celles-ci pour l’ère numérique. La pièce A est Geico, qui, en raison d’un manque d’investissement dans l’informatique, a pris du retard sur Progressive en tant que premier assureur automobile à but lucratif du pays.
Buffett a appelé Geico son fils préféré, et à juste titre. Depuis sa création dans les années 1930, l’assureur automobile utilise un modèle de vente directe pour maintenir les coûts d’exploitation les plus bas du secteur. Dans un secteur de matières premières comme l’assurance, cela représente un énorme avantage concurrentiel. Dans les années 1990, après avoir acheté la totalité de Geico, Buffett a trouvé un deuxième fossé lorsqu’il a commencé à qualifier Geico de société américaine de confiance et même appréciée. Le gecko, l’homme des cavernes, le chameau qui célébrait le jour de la bosse : ce sont tous des chefs-d’œuvre marketing, directement issus de la connaissance approfondie de Buffett des médias de masse et du complexe industriel des marques. Les mascottes soulignent également que, même si Buffett était à l’aise avec l’investissement dans le marketing, il était profondément mal à l’aise et ne comprenait donc pas investir dans la technologie.
Lorsque Buffett a pris le contrôle de Geico en 1996, il a quadruplé son budget marketing. Cela a anéanti presque tous les bénéfices de Geico d’un point de vue comptable GAAP, mais Buffett était convaincu qu’augmenter les dépenses publicitaires aujourd’hui conduirait à des clients plus rentables demain. Et ce fut le cas : sous la direction de Buffett, la part de marché de Geico est passée de moins de 3 % en 1996 à 12 % en 2020, et elle est passée du 7e assureur automobile au 2e assureur automobile, derrière State Farm.
Jusqu’ici tout va bien, mais pendant que Geico investissait dans le marketing, son rival Progressive investissait dans la technologie. Fondée un an seulement après Geico, Progressive a commencé à moderniser ses systèmes informatiques dès la fin des années 1970. Dans les années 1980, elle a acheté des ordinateurs à ses agents et leur a envoyé des disquettes afin qu’ils puissent mieux adapter le prix au risque. En 1996, Progressive est devenu le premier assureur automobile à permettre aux consommateurs de souscrire une assurance en ligne et a continuellement optimisé ses systèmes back-end pour proposer avec précision de nouvelles affaires. Aujourd’hui, Progressive revendique des dizaines de milliards de prix et sa pile technologique lui permet d’ajuster ses tarifs beaucoup plus rapidement que ses concurrents, près d’une fois par jour ouvrable. « Nous sommes une entreprise technologique qui vend des assurances », tel est l’un des mantras internes de Progressive.
Ce qui a motivé l’investissement technologique de l’entreprise était une idée peut-être encore plus astucieuse que l’idée marketing de Buffett. Grâce à son modèle sans agent et sans commission, Geico a bénéficié d’un avantage de six points de pourcentage par rapport à Progressive en termes de coûts d’exploitation. Étant donné que la moitié de ses activités sont réalisées par l’intermédiaire d’agents d’assurance, il est peu probable que Progressive atteigne un jour ce niveau. Mais le PDG de Progressive, Peter Lewis, qui a dirigé l’entreprise de 1965 à 2000, a compris que le principal centre de coûts d’un assureur automobile réside dans les réclamations qu’il doit payer aux assurés ; en fait, quatre à cinq fois plus élevés que leurs frais administratifs et publicitaires. Si Progressive parvenait à mieux gérer ces « coûts de sinistres » que la concurrence, raisonnait Lewis, elle pourrait alors devenir de facto l’assureur automobile à bas prix.
La clé pour gérer le coût des pertes était la technologie dans toute sa glorieuse variété. Les systèmes back-end au siège social, capables d’analyser le prix et les risques de chaque conducteur, étaient importants, tout comme les innovations de première ligne comme Snapshot, un appareil de la taille d’une boîte à chaussures que, dans les années 1990, Progressive a commencé à installer dans les voitures des clients volontaires. Snapshot, désormais une application sur votre téléphone mobile, suit le comportement de conduite d’un client ; Plus d’un client Progressive sur trois qui souscrit une assurance directement auprès de l’entreprise opte pour des primes « basées sur l’utilisation ». Grâce à Snapshot et à d’autres innovations, Progressive en sait tout simplement plus sur ses conducteurs que tout autre assureur, ce qui crée un cercle vertueux dans lequel l’entreprise sait qui récompenser avec des réductions, qui punir avec des surtaxes et qui purger complètement.
Ainsi, alors que les coûts d’exploitation de Progressive ont historiquement été inférieurs de six points à ceux de Geico, ses coûts de perte ont été supérieurs de 11 points, ce qui signifie que la technologie a dépassé le bas prix de Geico. Contrairement au système rationalisé de Progressive, Geico dispose de plus de 600 systèmes informatiques existants. Il n’a commencé à travailler sur un produit de type Snapshot qu’en 2019, vingt ans après le lancement de Progressive.
Buffett aimait dire que lorsque la marée descend, on peut voir qui nage nu, et COVID était la tempête parfaite pour révéler à quel point Geico avait peu prêté attention à sa garde-robe numérique. Pendant la COVID, les gens ont soudainement arrêté de conduire, puis lorsque la pandémie a pris fin, ils ont conduit plus que jamais et de manière plus imprudente que jamais. Dans le même temps, la pire inflation depuis quarante ans a touché tous les secteurs de l’économie, y compris les ateliers de réparation automobile. Des conditions en évolution aussi rapide ont favorisé les assureurs dotés d’outils de suivi robustes, comme Progressive, et puni les assureurs qui n’en disposaient pas, comme Geico. Depuis 2020, Progressive a presque doublé son nombre de polices d’assurance automobile personnelle, mais Geico a perdu près de 15 % de sa base d’assurance personnelle. Progressive, et non Geico, est désormais le deuxième assureur automobile du pays.
Il s’avère que même si la stratégie de marque gecko était importante, elle n’était pas aussi puissante que l’utilisation d’outils numériques sophistiqués. Geico est un bon exemple de ce qui arrive lorsqu’une entreprise, même puissante, ne réinvestit pas dans son avenir. Au lieu d’un cercle vertueux (investissement dans la technologie qui conduit à de meilleurs prix et à de meilleurs produits, qui génèrent plus de profits, qui peuvent ensuite être réinvestis pour alimenter le cycle), Geico semble piégé dans le même cercle vicieux qui afflige General Motors, Macy’s et d’autres entreprises historiques.
Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com.
