C’est une histoire si bonne qu’elle aurait pu faire l’objet d’un scénario. En 2000, Reed Hastings et Marc Randolph se sont assis en face de John Antioco, alors PDG du géant de la location de vidéos Blockbuster, et ont proposé d’acquérir sa startup de DVD par courrier, toujours non rentable, Netflix, qui comptait à l’époque environ 300 000 abonnés. Mais lorsqu’on lui a annoncé le prix – 50 millions de dollars et la possibilité de développer et de gérer l’activité de location en ligne de Blockbuster – Antioco a hésité. Il s’agissait d’une décision commerciale notoirement à courte vue : en 2010, Blockbuster avait déposé son bilan et Netflix avait pris d’assaut Hollywood avec son service de divertissement en streaming.
Aujourd’hui, Netflix, un géant qui est allé bien au-delà du streaming de films et d’émissions d’autres personnes, dépensant environ 18 milliards de dollars en contenu d’ici 2025, écrit la suite, suivant le même trope de gagnant outsider. Début décembre, il a annoncé un accord de 82,7 milliards de dollars pour devenir le nouveau propriétaire des studios de cinéma et de télévision historiques Warner Bros., ainsi que le joyau de la couronne du câble HBO et du service de streaming HBO Max. L’accord intervient environ 15 ans après qu’un dirigeant qui supervisait auparavant ces mêmes actifs a rejeté l’idée selon laquelle Netflix constituait une menace pour les structures de pouvoir d’Hollywood : Jeff Bewkes, alors PDG de la société mère de Warner Bros. Time Warner, a décrit ce scénario en 2010 comme « un peu comme si l’armée albanaise allait conquérir le monde ?
Netflix n’a certainement jamais tenté un accord de cette ampleur auparavant. Et avec son rival Paramount qui joue un rôle dans l’ensemble de l’activité Warner Bros. Discovery via une offre hostile, une alliance Netflix-Warner Bros. est encore loin d’être une chose sûre. Mais même si l’accord ne se concrétise jamais, Netflix a montré comment non seulement perturber une industrie, mais aussi l’engloutir.
C’est un bilan encore plus impressionnant compte tenu du début difficile de l’entreprise dans l’ère point-com. “Netflix n’aurait jamais dû exister”, déclare Peter Supino, qui analyse les industries des médias et du divertissement en tant que PDG de Wolfe Research. “Son parcours s’est appuyé sur de nombreuses décisions stratégiques, parfois risquées et incertaines, qui se sont toutes révélées tout à fait correctes.”
Maîtriser le streaming aujourd’hui, bien sûr, c’est maîtriser l’ensemble du divertissement. Et Netflix a désormais une capitalisation boursière (près de 400 milliards de dollars aujourd’hui) qui dépasse la valeur combinée de ses concurrents traditionnels Disney, Warner Bros. Discovery, Fox Corp., Paramount et Lionsgate.
Alors, comment Netflix a-t-il fait ? L’entreprise a bâti une culture qui encourage la flexibilité et l’audace, et a démontré à plusieurs reprises sa capacité à prendre des risques calculés, y compris une série de revirements stratégiques. Netflix n’allait jamais créer d’émissions de télévision ou de films originaux jusqu’à ce qu’il débourse la somme sans précédent de 100 millions de dollars pour deux saisons de House of Cards du producteur exécutif David Fincher en 2011, inédites et non pilotées. Netflix ne se souciait pas du partage des mots de passe, jusqu’à ce qu’il commence à appliquer de manière agressive la règle du « un seul foyer » en 2023. Netflix n’allait jamais introduire la diffusion en direct ou la publicité, jusqu’à ce qu’il ajoute les deux en quelques mois en 2022 et 2023, puis conclue son premier accord majeur sur les droits sportifs, un autre échec ponctuel, en 2024.
“Quand l’un de vos collaborateurs fait quelque chose de stupide, ne le blâmez pas. Demandez-vous plutôt quel contexte vous n’avez pas établi. Êtes-vous suffisamment articulé et inspirant dans l’articulation de vos objectifs et de votre stratégie ? Avez-vous clairement expliqué toutes les hypothèses et les risques qui aideront votre équipe à prendre de bonnes décisions ?”
Reed Hastings sur le fait de diriger avec « le contexte, pas le contrôle ». Extrait de No Rules Rules : Netflix et la culture de la réinvention, par Reed Hastings et Erin Meyer
Et Netflix n’allait jamais parier sur les sorties en salles, jusqu’à ce qu’il décide de racheter Warner Bros. et s’engage à distribuer ses films en salles. “Nous avons construit une entreprise formidable et pour y parvenir, nous avons dû faire preuve d’audace et continuer à évoluer”, a déclaré le co-PDG Ted Sarandos aux investisseurs lors de l’appel annonçant l’accord. “Nous ne pouvons pas rester les bras croisés. Nous devons continuer à innover et à investir dans les histoires qui comptent le plus pour le public.”
Qualifiez-le d’« innovant » ou de déjouer la concurrence, la plupart des gens s’accordent à dire que Netflix a proposé une masterclass en stratégie audacieuse. Dans son ouvrage sur les affaires, No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, Hastings propose des lignes directrices pour les pivots stratégiques, notant : « La grande majorité des entreprises échouent lorsque leur secteur évolue. » L’ancien PDG, devenu président en 2023, attribue le succès de l’entreprise à une culture qui donne la priorité à l’innovation, motive les meilleurs employés et a peu de contrôles, permettant à Netflix de « croître et de changer continuellement à mesure que le monde et les besoins de nos membres se sont également transformés autour de nous ».
Cela est contraire à la manière dont les affaires se déroulent généralement à Hollywood, où les dirigeants des studios préfèrent miser sur une propriété intellectuelle éprouvée avec des suites, des spin-offs, des redémarrages et des imitations plutôt que de prendre des risques sur des idées nouvelles et non testées.
Kevin Dietsch—Getty Images
Une approche plus audacieuse a donné un avantage à Netflix. “Nous étions prêts à prendre un risque que ces autres sociétés n’étaient pas prêtes à prendre parce qu’elles étaient tellement coincées dans ce qui avait fait leur succès en premier lieu”, explique Jessica Neal, ancienne directrice des talents de Netflix. Cette approche signifie également accepter ce que Neal appelle « la taxe » des clients parfois décevants à court terme, au service d’un objectif plus large. Exemple concret : le projet éphémère de Netflix visant à diviser ses opérations de DVD par courrier en une unité distincte appelée Qwikster en 2011, bien que sans doute nécessaire pour rester concentré sur la croissance du streaming, a irrité les clients et son exécution a été considérée comme une erreur rare pour l’entreprise.
“Les entreprises ne se rendent pas service car elles considèrent les erreurs comme des échecs, et nous considérons les erreurs comme un apprentissage”, explique Neal, qui a passé près de 12 ans dans des rôles axés sur les talents au cours de deux séjours chez Netflix. “Mais il faut apprendre aux gens comment le faire, et nous l’avons fait. Et il faut aussi embaucher des gens qui veulent le faire.”
Cette ancienne société de distribution de DVD par courrier emploie aujourd’hui environ 14 000 personnes dans le monde. Et après près de 30 ans de pivots stratégiques, peu de choses du modèle économique original de Netflix restent en place. Étonnamment, la culture d’entreprise interne de l’entreprise reste relativement inchangée. C’est cet environnement de travail (et ce que Supino appelle une « culture non sentimentale ») qui pourrait être son arme secrète.
Blockbuster, qui a été multiplié par mille, a refusé l’opportunité d’acheter Netflix en 2000.
~300 000
Nombre approximatif d’abonnés au service DCD de vente par correspondance de Netflix en 2000
>300 millions
Abonnés au streaming Netflix en 2025, dans plus de 190 pays Sources : Netflix, Media Reports
En 2009, Netflix a publié une présentation culturelle de 125 diapositives expliquant comment il est devenu un lieu de travail aussi fonctionnel. Le mémo a été mis à jour à plusieurs reprises, mais continue de mettre l’accent sur une poignée de concepts uniques, notamment la liberté sur le processus, le leadership avec « le contexte, pas le contrôle » et un engagement à la franchise, même (ou surtout) lorsque cela semble inconfortable.
Comme le reconnaît le livre de Hastings, la culture Netflix est étrange. L’entreprise ne suit pas les vacances ou les dépenses. Préconise la transparence interne concernant les données de performance et les salaires des dirigeants. Et pour s’assurer qu’elle n’embauche que des personnes de haut niveau, l’entreprise utilise un fameux « test de maintenance » (essentiellement une évaluation des employés dans laquelle les patrons se demandent : « Si certains cadres de très haut niveau ont quitté l’entreprise conformément à ces principes, notamment Patty McCord, la directrice des talents d’origine de l’entreprise et l’une des architectes de sa culture d’entreprise. »
“Nous étions très concentrés sur les retours et sur les conversations difficiles que les gens ne voulaient pas avoir”, explique Neal. “Et nous pensions que dire la vérité à quelqu’un était en fait une démarche attentionnée, et que faire le contraire était indifférent.” Cela aide les équipes à communiquer dans les moments difficiles, dit-il : “Nous avons pu gérer ces choses beaucoup plus efficacement parce que nous avons pu parler des choses difficiles.”
Prenez le moment, il y a toutes ces années, où le PDG de Time Warner a qualifié Netflix d’« armée albanaise ». Dans ce qui pourrait être une scène tout droit sortie du film officiel de Netflix, un commentaire se voulant insultant a galvanisé les troupes. Hastings aurait offert à des hauts dirigeants des bérets de camouflage arborant l’aigle à deux têtes du drapeau albanais, et Neal rappelle que le personnel portait des plaques d’identité de l’armée albanaise “avec fierté”.
Même à l’époque, ils savaient qu’ils finiraient par connaître leur fin à Hollywood.
Cet article paraît dans le numéro de février/mars de Fortune sous le titre « Comment Netflix a avalé Hollywood ».
