Disney a annoncé cette semaine Josh D’Amaro, son chef des parcs, comme vainqueur de sa course très publique pour devenir son prochain PDG ; prendra la relève du PDG sortant Bob Iger en mars. Mais en plus de la gloire de la couronne de PDG et de la tâche monumentale de diriger le complexe de divertissement géant, D’Amaro fait face à un défi personnel compliqué : devenir le patron de son ancien collègue. Dana Walden, responsable du divertissement et de la télévision chez Disney, aurait été une autre candidate au poste de PDG qu’il a battu pour le poste.
Le classement Fortune 500 regorge d’exemples d’aspirants PDG qui ont quitté leur entreprise après avoir été écartés du poste le plus élevé. Et s’éloigner peut être une réponse naturelle à un tel affront. Il est célèbre que lorsque GE a nommé Jeff Immelt PDG en 2001, les trois autres candidats internes ont finalement quitté l’entreprise pour des postes de direction ailleurs. L’ancien chef de la vente au détail d’Apple, Ron Johnson, a quitté l’entreprise pour devenir PDG de JC Penney lorsque le géant de la technologie a nommé Tim Cook au poste de PDG en 2011. Le mois dernier, Walmart a annoncé que sa directrice générale internationale, Kathryn McLay, considérée comme une candidate au poste de PDG, quitterait l’entreprise suite à la nomination de John Furner comme prochain patron du géant de la vente au détail.
Mais dans le cas de Disney, il semble probable que Walden restera dans les parages, au moins pendant un certain temps. En annonçant D’Amaro au poste de PDG, Disney a également promu Walden, un initié respecté d’Hollywood, au poste de président et directeur de la création. C’est le premier à détenir ce titre au cours des 102 ans d’histoire de l’entreprise et lui permet de superviser tous les films et séries en streaming Disney. En plus de saluer la bonne foi créative et narrative de Walden, le communiqué de presse de Disney note qu’elle “relèvera directement de D’Amaro”, le gars qui l’a battue pour le poste de PDG.
Et c’est là que réside le problème. Même pour les dirigeants les plus confiants, cette dynamique pourrait être inconfortable. Le PDG finaliste doit nourrir un ego cabossé tout en répondant au vainqueur éventuel de la course à la succession. Pendant ce temps, le nouveau PDG doit gérer une équipe qui comprend quelqu’un qui voulait son poste.
Sur le papier, au moins, Disney a préparé D’Amaro et Walden à surmonter les nombreux obstacles qu’un tel scénario pose, donnant au nouveau PDG et directeur créatif des rôles distincts et complémentaires.
“Elle est du côté créatif, tandis que D’Amaro est davantage du côté des finances et des parcs”, explique Susan Sandlund, PDG de Pearl Meyer, qui dirige le cabinet de conseil en leadership du cabinet. Walden « apporte de la valeur d’une manière totalement différente de celle de D’Amaro », dit-il. “En combinaison, c’est une équipe assez puissante.”
On pourrait affirmer que le nouveau système de leadership à double volet de Disney, qui s’appuie sur les atouts des dirigeants, est similaire à une structure de co-PDG, mais en mieux, dit Sandlund. “L’un informe l’autre”, dit-il. “Dès que vous avez des pairs PDG, vous mendiez l’ambiguïté et le conflit potentiel.”
Pourtant, des titres différents et des zones d’influence désignées ne garantiront pas un partenariat fluide. Il incombe à D’Amaro d’établir un objectif commun autour duquel il pourra rallier sa nouvelle équipe et déléguer des tâches significatives à Walden, explique Emma Zhao, professeur adjoint de commerce à la McIntire School of Business de l’UVA. “Cela permet de mettre de côté certaines de ces préoccupations et motivations individuelles.”
Bien entendu, un élément imprévisible dans tout cela réside dans les sentiments personnels de Walden concernant la situation : son ambition et sa détermination à devenir un jour PDG. Si tel est le cas, son nouveau poste et une récompense unique d’une valeur cible de 5,26 millions de dollars pourraient la maintenir chez Disney pour une durée limitée.
Sandlund, qui a déjà conseillé des dirigeants occupant le poste de Walden, suggère que sa meilleure stratégie est de rester sur place. “Mon conseil est de ne pas prendre de mesures irréfléchies pour le moment. De nombreuses personnes vous appelleront pour d’autres postes de PDG, dans lesquels vous pourrez accéder immédiatement”, dit-il. “Mais si un cadre aime vraiment l’endroit où il se trouve, il aime la culture, il est là depuis longtemps et il veut souvent voir ce que l’entreprise peut faire pour que cela vaille la peine de rester.”
