Envisagez une réunion. Un employé talentueux que vous avez pris le temps de recruter, former et promouvoir est inactif depuis deux trimestres. Vous avez la conversation : les attentes, les plans de croissance, peut-être une voie d’amélioration des performances. Elle hoche la tête, accepte et promet de faire mieux. Rien ne change. Qu’est-ce que tu n’as pas dit ? Il existe une version de cette conversation qu’aucun de vous n’aura jamais : je ne suis pas ici parce que je veux l’être. Je suis ici parce que ma fille souffre d’asthme et que mon mari est travailleur indépendant et que son régime d’assurance est le seul obstacle entre nous et la faillite médicale. J’en ferai exactement assez pour ne pas me faire virer. Je n’ai aucune incitation réaliste à faire plus.
Cette rencontre n’est pas un problème culturel. Ce n’est pas un problème de gestion. C’est la structure du jeu qui se joue.
Aux États-Unis, les employeurs disposent d’une ressource qu’aucune autre économie développée ne leur offre : la possibilité de lier l’accès d’une famille aux soins de santé à l’observance continue d’un employé. Cette asymétrie a un nom dans la théorie des jeux et il ne s’agit pas de « profits ». C’est de la contrainte.
Lorsque vous modélisez une négociation asymétrique, comme je le fais pour le US Naval War College, le même schéma apparaît : lorsqu’une partie dispose de leviers que l’autre ne peut pas égaler, la stratégie rationnelle du côté le plus faible est toujours identique : minimiser l’exposition, se conformer au niveau acceptable le plus bas et sortir à la première occasion. La relation employeur-employé a cette structure. Et aux États-Unis, les employeurs disposent d’un levier qu’aucune autre économie développée ne leur offre.
Une prise d’otage, pas un profit
Au Royaume-Uni, en Allemagne, au Japon, au Canada, en France et en Australie, votre employeur ne peut pas menacer l’accès de votre famille aux soins de santé, car ce n’est jamais à lui de les donner ou de les refuser. La santé vient avec la citoyenneté, pas avec une offre d’emploi. Perdez votre emploi à Londres et vous perdez vos revenus. Si vous perdez votre emploi à Louisville, vous perdrez votre revenu et le pédiatre de votre enfant.
Il y a une différence entre un manager qui peut menacer votre prime et un manager qui peut menacer l’accès de votre enfant à un oncologue. Le premier est la pression. La seconde est une situation d’otage. Aux États-Unis, votre employeur représente une menace directe et crédible pour votre bien-être physique et celui de vos proches. Nous n’appelons pas cela une menace. Nous appelons cela un « ensemble d’avantages sociaux ». Mais la réalité structurelle est que l’accès de votre enfant aux soins de santé dépend de votre capacité à répondre aux attentes de votre supérieur. Dans toute négociation que j’ai modélisée, ce n’est pas un avantage. C’est un otage.
Le système a commencé comme solution alternative en temps de guerre. Les entreprises se disputaient les quelques travailleurs bénéficiant d’une couverture maladie lorsque les salaires étaient gelés. Pendant la Seconde Guerre mondiale, alors que les salaires étaient gelés par mandat fédéral, les entreprises rivalisaient pour effrayer les travailleurs en offrant une couverture maladie, un avantage que le gouvernement exemptait du contrôle des salaires. En huit décennies, ce qui a commencé comme une incitation est progressivement devenu quelque chose de plus : le levier le plus structurellement coercitif de l’emploi américain.
Pourquoi les initiatives d’engagement ne fonctionnent pas
Amy Edmondson, professeur à la Harvard Business School, a démontré au cours de décennies de recherche en équipe que la sécurité psychologique est le meilleur indicateur de la performance d’une équipe. Elle a raison. Mais on ne peut pas construire une sécurité psychologique dans le cadre d’une négociation d’otages. La condition préalable à une confiance véritable est la vulnérabilité mutuelle : je vous fais suffisamment confiance pour que vous puissiez me faire du mal et que vous choisissiez de ne pas le faire. Cette vulnérabilité réciproque est le moteur de l’effort discrétionnaire. C’est la différence entre une main-d’œuvre qui s’engage et celle qui tient ses promesses. Et vous ne pouvez pas le construire avec quelqu’un dont vous avez la garantie des soins médicaux familiaux. Chaque initiative culturelle, chaque enquête de participation, chaque pizza party atterrit sur cette architecture de coercition et n’y change rien.
L’évidence : le blocus du travail, l’ACA et la grande démission
Les économistes ont un nom pour ce que produit cette architecture : le lock-out du travail. Le phénomène – les travailleurs restent dans les emplois qu’ils veulent quitter parce que quitter signifie perdre les soins de santé – est étudié depuis les années 1990. Ce n’est pas une métaphore. Lorsque l’Affordable Care Act a créé une alternative commerciale à la couverture des employeurs, les chercheurs ont documenté le résultat : des augmentations mesurables de la mobilité professionnelle, du travail indépendant et de l’entrepreneuriat. L’ACA n’a modifié ni les salaires, ni la culture, ni la qualité de la gestion. Un levier a été affaibli et le comportement a changé.
La Grande Renonciation a rendu visible le même mécanisme sur une échelle. Les paiements de relance ont réduit la dépendance au revenu. Le travail à distance a perturbé la pression sociale. Le marché de l’ACA offrait une alternative partielle, imparfaite mais réelle à l’assurance employeur. Pendant une brève période, les leviers coercitifs ont été affaiblis de l’extérieur, non pas par le choix de l’employeur, mais par les circonstances. Le Bureau of Labor Statistics a enregistré le taux d’attrition le plus élevé de son histoire : 3 % en novembre 2021, ce qui représente 4,5 millions de personnes quittant leur emploi en un seul mois. Une fois les troubles passés, les anciennes conditions sont revenues. Le taux d’abandon a diminué. Le mécanisme était visible tout le temps. Les employeurs n’y ont tout simplement pas prêté attention.
Ce que Costco a vraiment fait
Le roulement de personnel annuel de Costco est de 7 %. La moyenne du secteur de la vente au détail est supérieure à 60 pour cent. L’explication conventionnelle est que Costco paie bien. Il le fait. Mais c’est aussi le cas d’autres entreprises qui perdent des employés. Ce que Costco a réellement fait, c’est démanteler le mécanisme de soins de santé au sein du système. Il a fourni une couverture si complète et accessible qu’il cesse de fonctionner comme une menace. Le levier existe toujours. Costco s’est simplement engagé, de manière crédible, à ne pas le rappeler. Le résultat est une main-d’œuvre qui reste parce qu’elle le choisit, et non parce qu’elle est piégée. Toutes les entreprises ont accès à ce mouvement structurel. La plupart choisissent de ne pas le faire parce que tenir le levier donne l’impression d’avoir du pouvoir. Ce n’est pas. C’est la stratégie de gestion la plus coûteuse au monde, et vous la payez avec chaque employé désengagé, chaque personne qui démissionne discrètement et chaque entretien de départ qui vous dit exactement ce qui ne va pas.
Ce que vous pouvez faire avant que le système ne change
Alors, que font réellement les employeurs ? Vous ne pouvez pas réformer seul le système de santé américain. Mais vous pouvez cesser d’exploiter le levier coercitif que vous offre le système.
Si vous êtes membre d’un conseil, commencez par la mesure la plus structurellement significative à votre disposition : assurer une couverture pendant la période de transition. Dites aux employés dès leur premier jour que s’ils partent volontairement et en règle, vous couvrirez leurs soins de santé pendant six mois. Il s’agit d’un investissement structurel total : non pas éduquer les gens sur la sortie, mais la financer. Cela semble extrêmement contradictoire. Cela coûte de l’argent réel. Cela coûte aussi moins cher que le remplacement d’un salarié parti parce qu’il se sentait implicitement menacé, que SHRM évalue entre 50 % et 200 % du salaire annuel, selon le poste.
Si vous dirigez des opérations RH ou RH, allez plus loin que vous ne le pensez. Subventionner COBRA pour les employés sortants. COBRA existe en théorie ; ses coûts sont si élevés que presque personne ne l’utilise, ce qui signifie que la « sortie » des employeurs en matière de soins de santé est fonctionnellement un mur. Couvrir les employés qui partent en règle pendant trois à six mois est presque certainement moins cher que de les remplacer, et envoie un signal clair : nous ne vous aurons pas.
Si vous avez une marge de manœuvre, allez encore plus loin. Admissibilité aux prestations de découplage basées sur des seuils d’heures à temps plein. Le seuil lie les soins de santé non seulement à l’emploi mais également au respect des horaires. Retirez-le et vous affaiblissez d’un coup deux leviers coercitifs.
Si vous gérez des gens, demain vous pourrez faire quelque chose qui ne coûte rien et qui montre tout. Organisez un atelier de sensibilisation aux avantages sociaux. Ne vous concentrez pas sur les fonctionnalités de votre forfait ; Concentrez-le sur l’ensemble des options offertes à vos employés. Guidez-les à travers le marché de l’ACA. Expliquez COBRA dans un langage simple. Montrez-leur à quoi ressemblera sûrement leur image s’ils partent. Cela ressemble à donner aux gens une boîte à outils de sortie. Il s’agit de la mesure de confiance la plus puissante à votre disposition.
Lorsque vous montrez à quelqu’un la voie à suivre et que vous rendez la situation moins effrayante, vous communiquez quelque chose qu’aucune enquête d’engagement ne peut capturer : nous savons que le système nous tient en otage et nous refusons de l’exploiter. Le manager qui remet à son équipe un plan de sortie et constate que la plupart d’entre eux restent de toute façon a fait quelque chose que le conseil d’administration, le consultant culturel et la plateforme d’engagement ne peuvent pas faire. a remplacé la conformité par le choix.
L’employée avec la fille asthmatique est assise en face de vous en ce moment. Elle se comporte exactement aussi bien qu’un otage : suffisamment pour survivre. La question n’est pas de savoir comment l’impliquer. La question est de savoir s’il est prêt à désarmer.
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