Les employeurs dépensent des millions en outils d’intelligence artificielle (IA) pour augmenter la productivité, mais les travailleurs sont toujours contraints d’utiliser une petite fraction du potentiel de la technologie, selon une présentation d’un haut dirigeant du secteur qui conseille les entreprises Fortune 500 sur la stratégie et l’adoption technologiques.
Allie K. Miller, PDG d’Open Machine, a pris la parole lors de la conférence Fortune Brainstorm AI la semaine dernière à San Francisco. S’appuyant sur des décennies d’expérience dans des entreprises comme IBM et Amazon Web Services (AWS), il a fait valoir que l’IA dispose en réalité de quatre modes d’interaction différents et de plus en plus utiles. Miller, qui a contribué au lancement de la première équipe d’IA multimodale chez IBM, a déclaré que l’IA peut être un microtâche, un compagnon, un délégué ou un coéquipier, selon le résultat souhaité.
Le problème, selon Miller, est que la plupart des utilisateurs ne dépassent jamais le premier mode, utilisant l’IA comme une « microtâche » – essentiellement un moteur de recherche glorifié, renvoyant des résultats pour des requêtes simples.
Leur principale critique portait sur la manière rudimentaire avec laquelle la plupart des employés interagissent avec les grands modèles de langage (LLM). Alors que les logiciels traditionnels (« Logiciel 1.0 ») nécessitaient des entrées exactes pour obtenir des résultats exacts, l’IA permet le raisonnement et l’adaptation. Confondre le premier avec le second est un gaspillage de votre abonnement annuel à ChatGPT, Gemini ou un autre abonnement, a-t-il soutenu.
“Quatre-vingt-dix pour cent de vos employés sont coincés dans ce mode. Et beaucoup d’employés pensent qu’ils sont des super-utilisateurs de l’IA alors qu’ils ne font que demander à l’IA d’écrire leurs mauvais e-mails d’une manière légèrement plus polie”, a déclaré Miller.
Cet obstacle empêche les entreprises de réaliser de réels gains de productivité, a ajouté Miller.
“Vos abonnements annuels perdent de la valeur parce que les gens sont bloqués dans ce mode”, a-t-il déclaré, encourageant implicitement les organisations à reconsidérer leurs budgets d’investissement dans l’IA.
Les idées de Miller sont étayées par des données. Selon une étude réalisée en novembre par la société de logiciels Cornerstone OnDemand, il existe une « économie fantôme de l’IA » de plus en plus divisée qui prospère sous la surface des entreprises américaines. L’étude révèle que 80 % des employés utilisent l’IA au travail, mais que moins de la moitié ont reçu une formation adéquate en IA.
Pour libérer la valeur réelle de l’IA d’entreprise, la présentation de Miller a souligné une transition vers trois modes plus avancés : “Compagnon”, “Délégué” et l’évolution la plus critique, “L’IA en tant que coéquipier”.
En utilisant l’IA à travers ce mode d’interaction, la technologie n’agit pas comme un fournisseur de réponses réactives, mais plutôt comme un partenaire collaboratif qui pourrait assister aux réunions, répondre aux questions et agir. Les ingénieurs d’OpenAI le font déjà en intégrant l’agent d’ingénierie logicielle de l’entreprise, Codex, dans Slack et en le traitant essentiellement comme un collègue, a-t-il ajouté.
Alors qu’un « délégué » peut gérer une tâche de 40 minutes, comme gérer une boîte de réception, le mode « coéquipier » représente un changement fondamental dans l’infrastructure. Dans ce mode, l’IA n’est pas transactionnelle mais environnementale, « élevant un système ou un groupe et non l’individu ». Miller a prédit un renversement du flux de travail actuel dans un avenir proche : « Nous ne piloterons plus l’IA… L’IA nous pilotera car elle sera dans nos systèmes et elle aidera notre équipe dans son ensemble. »
Mais même pour les entreprises non spécialisées dans l’IA, l’intégration de la technologie de cette manière en fait essentiellement le fondement des tâches commerciales que les employés accomplissent quotidiennement, ce qui en fait davantage un gain de productivité qu’une simple curiosité pour des questions triviales.
“La grande différence pour l’IA en tant que coéquipier est qu’elle élève un système ou un groupe et non l’individu”, a-t-il ajouté.
Pour combler le fossé entre la réécriture d’e-mails et la mise en œuvre de systèmes autonomes, l’orateur a introduit le concept d’« autonomie minimale viable » (MVA), une variante de l’ancien principe de conception de produit du produit minimum viable ou du prototype le plus prêt à être commercialisé. Cette approche encourage les dirigeants à cesser de traiter l’IA comme un chatbot qui nécessite des « invites parfaites de 18 pages » et à commencer à la traiter comme un logiciel axé sur les objectifs.
“Nous ne donnons plus d’instructions parfaites étape par étape… nous allons fournir des objectifs, des limites et des règles, et les systèmes d’IA fonctionneront à partir de l’objectif vers l’arrière”, a expliqué l’orateur.
Pour mettre cela en pratique en toute sécurité, les prévisions suggèrent de mettre en œuvre des « protocoles d’agent », des directives strictes qui regroupent les tâches en catégories : « toujours faire », « demander d’abord » et « ne jamais faire ». L’intervenant recommande un portefeuille de partage des risques pour ces agents : 70 % sur des tâches à faible risque, 20 % sur des tâches complexes interdépartementales et 10 % sur des tâches stratégiques qui modifient fondamentalement la structure organisationnelle.
L’avertissement pour la prochaine décennie
La présentation s’est terminée par des prédictions agressives pour l’avenir immédiat. L’orateur a prédit que d’ici quelques mois, l’IA sera capable de fonctionner de manière autonome pendant plus de huit heures sans interruption. De plus, à mesure que les coûts diminuent, les entreprises passeront des requêtes ponctuelles à l’exécution de centaines de milliers de simulations pour chaque mise sur le marché.
Toutefois, ces avancées comportent une mise en garde à l’égard d’un leadership soucieux de l’héritage. Le vétéran a conclu en rappelant qu’évaluer si l’IA est « bonne ou pas » est la nouvelle exigence essentielle du produit.
“L’IA n’est pas seulement un outil”, a conclu Miller, “et les organisations qui continuent de la traiter comme telle se demanderont au cours de la prochaine décennie ce qui s’est passé.”
Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com
