La guerre du travail à distance sera en grande partie terminée d’ici 2025, mais pas partout. L’ère pandémique au cours de laquelle les cols blancs se connectaient depuis chez eux et y restaient toute la semaine a pris fin en grande partie en 2024, lorsque les patrons ont décidé de les rappeler au travail jusqu’à cinq jours par semaine. (Amazon était l’une des entreprises notables qui a mené la charge, tandis qu’Elon Musk a déclaré que les travailleurs à distance « faisaient semblant » de faire leur travail.) Mais le géant de l’immobilier commercial JLL a découvert quelque chose de nouveau dans son rapport de septembre 2025 sur l’avenir du travail hybride : un nouvel archétype du lieu de travail renégat à distance.
Il ne s’agit pas d’un pays silencieux et désengagé de l’ère de la pandémie, ni d’un traditionaliste convaincu. Il s’agit de ce que JLL appelle des « contrevenants » autonomes : des employés de grande valeur et hautement qualifiés qui ignorent simplement les règles de présence au bureau lorsque cela ne leur convient pas et ont l’influence nécessaire pour obtenir ce qu’ils veulent.
Selon le Baromètre des préférences en matière de main-d’œuvre 2025 de JLL, qui a interrogé 8 700 employés de bureau dans le monde, un écart important s’est créé entre l’acceptation des politiques et la pratique réelle. Même si 72 % de la main-d’œuvre mondiale considère positivement les politiques de présence au bureau, ce sentiment ne garantit pas qu’elles soient réellement appliquées.
Qui sont les non-conformes ?
Le rapport présente un profil démographique saisissant de ce groupe. Contrairement aux « conformistes », qui ont tendance à être plus âgés et valorisent la stabilité, les non-conformistes autonomes ont tendance à être plus jeunes, souvent entre 30 et 34 ans. On les retrouve fréquemment dans le secteur technologique, particulièrement en Amérique du Nord, et occupent souvent des postes de direction.
“Ils sont hautement qualifiés, récemment embauchés et souvent managers”, écrit JLL. « Étonnamment, ils ont tendance à travailler dans des entreprises qui offrent davantage d’avantages sociaux », comme des bureaux de haute qualité, des garderies, des services de conciergerie, des repas gratuits et des programmes de bien-être. Pour ces travailleurs, poursuit JLL, le non-respect est souvent dû à des limitations personnelles plutôt qu’à un dégoût pour le bureau lui-même (ou un mépris pour toute la nourriture gratuite). Beaucoup sont des aidants naturels qui estiment que leurs contraintes de temps ne sont « pas bien comprises ni soutenues au travail », et les déplacements domicile-travail sont également un facteur majeur.
Les employés les plus performants, dotés des compétences nécessaires pour gérer les changements d’emploi, courent un risque de fuite plus élevé car ils savent qu’ils ont de la valeur sur le marché libre. “Leur non-respect est moins un rejet qu’une décision calculée basée sur leur sentiment d’autonomisation”, conclut JLL, ajoutant que cela pourrait changer en cas de “turbulences” sur le marché du travail. (Certes, l’émergence de ce que le président de la Réserve fédérale, Jerome Powell, a appelé un marché du travail « à faible embauche, à faible embauche » serait précisément ce type de turbulence.) Le rapport note que si le respect des mandats atteint 90 % en France et en Italie, il tombe à 74 % aux États-Unis, où se concentre cette population « habilitée ».
Le contrat psychologique rompu
L’augmentation du nombre de défaillants témoigne d’une rupture plus large du « contrat psychologique » entre employeur et employé. Le rapport souligne que l’épuisement professionnel est devenu une menace sérieuse pour les opérations, avec près de 40 % des employés de bureau dans le monde se sentant dépassés.
Lorsque ce contrat implicite à valoriser est rompu, la relation devient transactionnelle. Les salariés cessent de rechercher un engagement et commencent à rechercher une compensation, exigeant des indemnités de déplacement plus élevées ou des horaires strictement flexibles. Si l’expérience au bureau semble « digne d’un voyage » (offrant de meilleures technologies et commodités qu’à la maison), l’acceptation politique augmente. Cependant, près de 40 % des personnes interrogées dans le monde estiment que leur expérience au bureau doit être améliorée, citant des problèmes allant du bruit au manque d’aliments nutritifs.
Deux professeurs de commerce, Peter Cappelli et Ranya Nehmeh, ont déclaré à Fortune en octobre qu’ils avaient trouvé un contrat similaire non rempli en recherchant leur récent livre sur le travail à distance, In Praise of the Office. Nehmeh a déclaré avoir constaté que le comportement de la génération Z sur le lieu de travail montrait des signes de rupture de contrat entre le travailleur et la direction, car il s’agit d’une attitude « très transactionnelle », qu’elle a décrite comme suit : « J’entre, je fais mon travail, je pars. Je ne veux faire partie de rien d’autre.
Cappelli et Nehmeh ont tous deux recommandé de mettre fin au travail à distance, ironiquement, à cause de la génération Z, qui manque d’un type spécifique de mentorat à un moment crucial de sa carrière. “Je n’ai pas besoin d’être au bureau”, a déclaré Cappelli, c’est pourquoi il travaille souvent à distance. “Mais je vois aussi à quel point c’est pire, parce que les gens comme moi ne sont pas au bureau, et comme nous ne sommes pas là, les jeunes ne sont pas là non plus, donc il n’y a personne, non ?” Il a décrit la dynamique comme étant « bonne pour moi… mais mauvaise pour tout le monde ». Leurs conclusions concordaient avec celles de JLL selon lesquelles le défaillant autonome – précisément le genre de collègue très performant qui ferait un excellent mentor, auprès duquel les jeunes travailleurs pourraient apprendre – n’est probablement pas autant présent au bureau.
En fin de compte, le défaillant habilité signale un changement dans la signification de la « flexibilité ». Il ne s’agit plus seulement de savoir où vous travaillez, mais aussi quand. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée a dépassé le salaire en tant que priorité absolue pour les employés du monde entier, citée par 65 % des employés de bureau.
Le rapport suggère que les organisations qui réussissent cesseront de s’appuyer sur des mandats généraux et « personnaliseront plutôt leur approche ». Pour les défaillants habilités, la rétention dépend de l’autonomie, et JLL recommande aux employeurs d’aller au-delà du comptage des jours au bureau et de se concentrer sur la « gestion du temps par rapport à l’emplacement », reconnaissant que pour ce groupe précieux, la flexibilité est la nouvelle monnaie de fidélité.
Mais comme Cappelli l’a déclaré à Fortune en octobre, cela ne sera pas facile, car les problèmes liés au travail à distance reflètent en réalité des échecs plus larges de la part des managers. “La gestion n’a fait qu’empirer”, a-t-il déclaré. Commentant sa découverte selon laquelle le travail à distance a donné lieu à tellement de réunions que les managers organisent des réunions de suivi pour s’assurer que le message passe bien, il a ajouté : “C’est un désastre. Ces choses pourraient être corrigées, n’est-ce pas ? Mais ce n’est pas le cas.”
