Un hôtel vit déjà bien avant de recevoir son premier client. Les femmes de ménage font leur ronde avant l’aube, le personnel de cuisine répète les plats qui n’ont pas encore été commandés, les concierges préparent la journée.
Ce travail invisible s’étend désormais à mesure que le secteur du voyage en Asie du Sud-Est se développe à un rythme sans précédent. Le secteur hôtelier de la région devrait atteindre environ 208 milliards de dollars d’ici 2033, contre 136 milliards de dollars en 2024, selon Deep Market Insights, une société d’études de marché.
La construction d’hôtels en Asie et dans le Pacifique atteint des niveaux records, selon un rapport sur les tendances du portefeuille de Lodging Econometrics. Fin 2025, le pipeline de projets de la région (hors Chine) s’élevait à plus de 2 200 projets et plus de 430 000 chambres, soit une augmentation d’environ 9 % sur un an pour les projets et de 6 % pour les chambres, le Vietnam, la Thaïlande et l’Indonésie étant parmi les marchés les plus actifs.
Ce sont les gens, et non le béton ou le capital, qui deviennent le principal obstacle à la croissance. Dans toute la région Asie-Pacifique, les hôteliers signalent une pénurie persistante de talents, avec un roulement de personnel élevé et des salaires plus élevés dans d’autres secteurs, ce qui rend difficile le recrutement pour les postes en contact avec les clients. Rien qu’à Singapour, une analyse récente suggère que les pénuries de main-d’œuvre pourraient encore réduire d’environ 1,4 point de pourcentage la croissance du secteur hôtelier, érodant les gains d’une expansion annuelle projetée de 6 % si les déficits de personnel persistent.
Pour les sociétés hôtelières d’Asie du Sud-Est, la véritable course au cours de la prochaine décennie ne sera pas de savoir à quelle vitesse elles construisent des hôtels, mais de savoir si elles seront en mesure de les doter en personnel.
Quand toutes les industries veulent les mêmes travailleurs
Les marques hôtelières sont en tête de la première liste du Fortune 100 des meilleures entreprises pour lesquelles travailler en Asie du Sud-Est, avec Hilton, Capella Hotels and Resorts et Marriott International parmi les dix premières.
Pour Hilton, basé aux États-Unis, le défi est celui de l’échelle. La société a ouvert son 1 000e hôtel en Asie-Pacifique en 2024, soutenue par un taux de croissance annuel composé régional sur cinq ans de 25 % et une feuille de route qui comprend des stations balnéaires de luxe et des immeubles de bureaux convertis.
Si Hilton veut réaliser ses ambitions de croissance, il devra pourvoir au moins 30 000 nouveaux postes dans la région au cours des cinq prochaines années. Cela a forcé Mary Hogg, directrice régionale principale des ressources humaines pour l’Asie du Sud-Est, à repenser la manière dont Hilton rivalise pour attirer les talents.
“Nous continuons à faire face à une pénurie de talents”, dit-il. « Il y a une croissance organique partout et l’ensemble du paysage des talents est devenu de plus en plus compétitif. Nous avons dû déployer beaucoup plus d’efforts dans le marketing de recrutement pour atteindre des personnes qui n’avaient peut-être pas envisagé l’hôtellerie auparavant.
Hilton essaie maintenant de faire valoir que l’hôtellerie n’est pas seulement un travail provisoire pour les jeunes travailleurs d’Asie du Sud-Est, mais peut être une carrière à long terme. “Nous voulons leur montrer qu’il s’agit d’une carrière aux multiples facettes qui peut évoluer et évoluer avec vous. Vous pouvez commencer à la réception et finir par créer des expériences clients ou du marketing à l’autre bout du monde.”
Mais Hogg sait que la marque ne peut pas résoudre le problème seule. « Le plus important est de prendre soin de nos employés et de veiller à ce que l’expérience quotidienne des membres de notre équipe soit la meilleure possible », dit-il.
Les données de Great Place To Work en Asie du Sud-Est montrent que, dans le haut de gamme, les employeurs du secteur hôtelier d’Asie du Sud-Est entrent dans une ère de grande confiance des employés, les grands groupes hôteliers figurant parmi les meilleurs lieux de travail de la région. Cependant, dans l’ensemble du secteur, les employés estiment toujours leurs perspectives de rémunération, de développement et d’équité inférieures à celles de secteurs tels que les services professionnels et la technologie, et cet écart de perception devient critique dans un marché du travail tendu.
Dans toute l’Asie du Sud-Est, plus des deux tiers des employeurs signalent désormais une pénurie de talents et augmentent les salaires et la flexibilité pour rivaliser, ce qui rend encore plus difficile pour les marques hôtelières de se démarquer.
Comment développer le « sentiment familial » dans 1 000 hôtels
La marge d’erreur est plus petite dans le segment du marché des boutiques de luxe. Une seule mauvaise ouverture peut nuire à une marque comme Capella Hotel Group, qui prévoit de doubler son portefeuille d’ici 2030, bien plus qu’une ouverture retardée.
Faire évoluer une culture de bureau est davantage une question de « traduction que de répétition », déclare Richmond Kwok, directeur principal des ressources humaines, de l’apprentissage et du développement des talents chez Capella.
“Le défi est de garantir que nos valeurs soient vécues de manière significative dans chaque contexte local, plutôt que selon un mandat uniforme”, ajoute-t-il. “Les alignements quotidiens, par exemple, sont effectués dans toutes les propriétés car ils créent une cohérence dans notre façon de travailler, mais sont adaptés aux nuances locales.”
L’histoire des talents de Marriott, en revanche, est façonnée par des conversions et des mouvements internes au sein d’une vaste empreinte existante. Au Vietnam et en Malaisie, la société se développe rapidement en renommant ses propriétés et en ajoutant des dizaines d’hôtels à un portefeuille déjà diversifié.
Pour les opérateurs très présents, le défi est de convaincre les gens de choisir l’hôtellerie plutôt que d’autres secteurs, souvent moins exigeants.
“C’est définitivement très compétitif”, déclare Emma Jones, vice-présidente des opérations de ressources humaines de Marriott pour la région Asie-Pacifique (hors Chine). Il estime néanmoins que la culture de Marriott constitue un avantage pour ses opérations régionales. « Nous disposons d’équipes nationales dédiées et de responsables locaux des ressources humaines et des finances qui soutiennent les propriétés dès le premier jour et notre proximité avec la situation locale fait une grande différence. »
Jones maintient que Marriott a gardé sa philosophie de base constante alors même que la société hôtelière approche de son centenaire. “Peu importe le nombre d’établissements que nous possédons, les employés parlent toujours d’un sentiment de famille lorsqu’ils travaillent dans nos hôtels.”
Titres suisses aux Maldives et autres stratégies de rétention
Dans les organisations certifiées Great Place To Work en Asie du Sud-Est, notamment Hilton, Capella et Marriott, une culture forte est un facteur évident de fidélisation et de croissance des employés. Les employés qui sont tout à fait d’accord sur le fait qu’ils ont des opportunités de développement sont quatre fois plus susceptibles de déclarer qu’ils ont l’intention de rester à long terme.
Hilton et Marriott investissent massivement dans l’éducation en tant que stratégie à long terme. Grâce à des partenariats avec des écoles hôtelières et des programmes de stages à grande échelle, l’entreprise attire chaque année des dizaines de milliers de travailleurs en début de carrière dans ses hôtels d’Asie du Sud-Est.
Pour Capella, l’éducation est aussi une question d’impact local. Le partenariat du groupe avec l’EHL Hospitality Business School, lancé à Patina Maldives en 2022, offre aux Maldiviens locaux une certification professionnelle accréditée en Suisse pendant qu’ils gagnent et apprennent sur le tas. “C’est la preuve qu’une formation hôtelière de classe mondiale peut être dispensée là où les gens vivent et travaillent”, déclare Kok.
Comme toutes les entreprises, Kok réfléchit à l’automatisation et voit l’IA jouer un rôle de soutien dans les hôtels. « Nous considérons l’automatisation comme un catalyseur de connexion humaine », dit-il. “Cela permet à nos collègues de se concentrer sur des interactions significatives avec les invités.”
L’industrie pourrait commencer à automatiser davantage d’opérations de back-office, mais les hôtels continueront de s’appuyer sur un personnel de première ligne capable d’analyser une chambre, de désamorcer une crise ou de transformer un séjour en une histoire, d’autant plus que les jeunes voyageurs exigent des vacances plus personnalisées et basées sur l’expérience.
“Même si vous vous retrouvez avec des hôtels entièrement gérés par des robots”, dit Hogg, “ils auront toujours besoin d’humains pour les imaginer et d’humains pour y séjourner. L’hospitalité sera toujours une affaire humaine.”
