J’ai du mal avec le mot télévision. Même si nous continuons à utiliser ce terme, les débats récents sur la définition du marché – y compris l’acquisition par Netflix des actifs de Warner Bros. Discovery (WBD) – montrent clairement que ce que nous appelons la télévision est bien plus qu’un écran dans une pièce où nous nous asseyons pour regarder du contenu long produit par des professionnels et diffusé de manière linéaire à une heure définie.
Ce que nous appelons aujourd’hui la télévision est une expérience qui s’adapte au téléspectateur. Il s’agit de savoir comment, quand et où nous nous connectons au contenu selon les moments, les humeurs et les appareils. La télévision est le moment où l’on décide de se laisser emporter par une histoire : confort, curiosité, évasion, connexion. Ce moment peut se produire sur un canapé, dans un Uber, dans la cuisine ou entre des réunions, sur n’importe quel écran, pour n’importe quelle durée et dans n’importe quel format. La télévision est devenue un état d’esprit.
Quand l’expérience produit devient stratégie
De retour aux États-Unis après avoir travaillé dans la télévision par satellite pour News Corp. en Inde, j’ai compris que la radiodiffusion numérique représentait l’avenir. Ce sentiment s’est réalisé lorsque j’ai rejoint le portefeuille Internet de News Corp./Fox à l’époque de MySpace. Ma première grande leçon a été une leçon d’humilité : les entreprises de médias ne passent pas au « numérique » en déclarant une stratégie. Ils passent au numérique lorsque l’expérience produit est la stratégie.
Chez MySpace, nous avons signé ce qui semblait être un accord important : Google a garanti environ 900 millions de dollars sur trois ans pour diffuser des publicités sur la plateforme MySpace. Wall Street a applaudi. Les utilisateurs ne l’ont pas fait. L’interface et les pages sont devenues saturées, les temps de chargement ont ralenti et la même ambiance qui rendait MySpace culturellement dominant a commencé à s’éroder. Lorsque Facebook a proposé un design plus épuré et plus intuitif, les gens n’ont pas débattu du changement. Ils viennent de partir.
Ce moment a clarifié quelque chose que l’industrie a encore du mal à accepter : les utilisateurs votent pour leur comportement, pas pour leur fidélité.
Vous ne pouvez pas contester votre pertinence.
MySpace m’a également appris qu’on ne peut pas redevenir pertinent en plaidant. Lorsque la pression sur les droits musicaux s’est intensifiée avec le litige aux enjeux élevés d’Universal’s Music, l’entreprise a construit un partenariat plutôt qu’une guerre, en structurant une coentreprise de type Hulu avec de grandes maisons de disques qui accordaient des licences pour les catalogues et proposaient des incitations. La conclusion n’était pas « nous avons gagné ». Il s’agissait pour les gagnants de la perturbation d’arrêter de lutter contre le nouveau comportement et de commencer à construire un écosystème autour de celui-ci. Le partenariat récemment annoncé par Disney avec OpenAI en est un parfait exemple.
Les ingénieurs comme conteurs
Ces leçons m’ont accompagné jusqu’à ce que je lance des produits destinés directement au consommateur pour une importante plate-forme de télécommunications, puis pour HBO Latin America. Au sein des grandes organisations, tout le monde comprend l’importance de la technologie. Ce qui est plus difficile, c’est de le financer, d’attirer les talents pour qu’ils acceptent la vision et de lui donner la possibilité de porter ses fruits. Les « guerres » du streaming sont souvent décrites comme des guerres de contenu, mais il s’agit de plus en plus de guerres de produits : découverte, personnalisation et réduction silencieuse des frictions qui maintiennent les gens dans l’expérience.
Pour mieux comprendre comment cette machine est construite, j’ai rejoint une société de services d’ingénierie numérique soutenue par PE en tant que CLO et CPO et j’ai vécu l’ère COVID de transformation numérique forcée. J’ai réalisé quelque chose qui a changé ma façon de penser les médias : les ingénieurs sont des conteurs, tout comme leurs homologues du contenu. Ils n’écrivent pas l’intrigue, mais ils racontent la façon dont nous vivons notre vie en ligne : comment nous trouvons du contenu, comment nous nous connectons avec les autres pour le partager et revenons pour continuer à interagir. La façon dont nous consommons le contenu devient partie intégrante de l’expérience du contenu.
L’avenir de la télévision
C’est le véritable changement de pouvoir dont j’ai parlé récemment : le contrôle passe de celui qui a le plus de contenu à celui qui offre la meilleure expérience. YouTube est l’étude de cas la plus claire. Il s’adapte aux utilisateurs dans presque tous les « états d’esprit télévisuels » (rafales courtes, plongées approfondies, écoute en arrière-plan, sessions sur grand écran) avec une couche de produits transparente et un volant de données qui maintiennent l’engagement du public. Cela maintient également l’engagement des créateurs, non pas en distribuant des capitaux, mais en partageant les revenus publicitaires à grande échelle.
Netflix a internalisé la même idée depuis le début : un produit global, un moteur de recommandation, un cycle d’engagement continu et la volonté d’investir massivement dans la technologie pour que la valeur de l’entreprise augmente. L’industrie teste désormais si la consolidation peut accélérer cet avantage. Si la poursuite par Netflix du studio et des actifs de streaming de Warner Bros. Discovery indique quelque chose, c’est que les accords médiatiques devraient être jugés moins en fonction de « la quantité de contenu que nous achetons » et davantage en fonction de la capacité de la société issue de la fusion à offrir une meilleure expérience à l’échelle mondiale.
La télévision comme état d’esprit
Alors, à quoi ressemblera l’avenir lorsque nous traiterons la télévision comme un état d’esprit ?
Le théâtral ne s’efface pas. Cela évolue de « regarder un film dans un endroit sans intérêt » à se présenter : un rituel social de haute qualité basé sur la communauté et la connexion.
Les gagnants penseront comme de grandes marques hôtelières et des opérateurs d’expériences haut de gamme : ils concevront les nuits dont les gens rêvent, les offriront de manière cohérente et les adapteront à des formats reproductibles et prêts à être franchisés, basés sur des modèles commerciaux qui créent de la valeur et des opportunités.
Le visionnage à domicile devient le cinéma par défaut, mais seulement s’il est conçu et non livré. « L’utilisateur d’abord » signifie une personnalisation qui reconnaît l’humeur, pas seulement le goût. Une découverte qui ressemble à une guérison, pas à une étagère sans fin. Les couches sociales et les opportunités publicitaires sont facultatives ou intégrées de manière transparente à l’expérience utilisateur. Une continuité qui vous permet de commencer n’importe où et de finir n’importe où.
L’avenir de la télévision réside dans le sentiment d’être compris, et les plateformes qui susciteront ce sentiment définiront ce que nous appelons la télévision pour la prochaine décennie.
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