L’histoire regorge de PDG qui se sont épuisés de manière très publique. Cependant, lorsque vient le temps de régler ses comptes, la même question demeure souvent : comment cette personne a-t-elle continué à être promue ? Dans les entreprises américaines, le phénomène est connu sous le nom d’« échec », c’est-à-dire l’ascension constante de dirigeants dont les performances correspondent rarement à leurs antécédents. Les psychologues organisationnels disent que ce n’est pas une anomalie. C’est une caractéristique de la façon dont de nombreuses entreprises évaluent le leadership.
À la base se trouve un biais bien documenté en faveur de la confiance plutôt que de la compétence. Les études montrent systématiquement que les personnes qui s’expriment de manière décisive, projettent une certitude et s’attribuent le mérite de leurs victoires, qu’elles soient gagnées ou non, sont plus susceptibles d’être perçues comme des éléments de leadership. Dans des environnements ambigus, les conseils d’administration et les cadres supérieurs confondent souvent audace et capacité. Tant qu’un leader peut raconter son échec de manière convaincante (en accusant les vents contraires du marché, les systèmes existants ou les équipes peu coopératives), sa dynamique ascendante peut se poursuivre.
Un autre facteur déterminant est la responsabilité asymétrique. Les cadres supérieurs supervisent souvent des systèmes vastes et complexes où il est difficile de lier directement les résultats aux décisions individuelles. Lorsque les résultats sont bons, le crédit monte. Lorsque les résultats sont médiocres, le blâme se propage vers le bas, et les cadres intermédiaires, les chefs de projet et les conditions économiques deviennent des tampons pratiques. Cela permet aux dirigeants sous-performants de survivre suffisamment longtemps pour obtenir leur prochaine promotion.
Ensuite, il y a l’illusion de la mobilité. Dans de nombreux secteurs, les changements d’emploi fréquents sont interprétés comme une ambition et un dynamisme plutôt que comme un signe d’avertissement. Un dirigeant qui quitte son poste après des mandats courts et inégaux peut considérer chaque départ comme une « opportunité de croissance » ou un pivot stratégique. Les recruteurs et les conseils d’administration, sous pression pour pourvoir rapidement les postes les plus élevés, s’appuient souvent sur des indices de CV, tels que des signatures de marque, des titres gonflés et des réseaux d’élite, plutôt que sur des audits de performance approfondis.
Ironiquement, une visibilité précoce peut également accélérer l’échec. Les rôles de haut niveau amplifient à la fois le succès et l’échec, mais ils augmentent également la reconnaissance du nom. Un cadre dirigeant une division en difficulté dans une entreprise mondiale peut présider à des résultats médiocres et pourtant émerger avec une réputation de « leader d’une grande entreprise », ce qui le rend attrayant pour un poste de PDG ailleurs.
Le jugement vient généralement uniquement d’en haut. En tant que PDG, les tampons disparaissent. Il n’y a personne à blâmer et la performance est jugée dans le langage direct des bénéfices, du cours des actions, de la rentabilité ou des licenciements. Les traits de caractère qui alimentaient autrefois l’avancement, comme l’excès de confiance, deviennent des handicaps sous un examen minutieux.
La leçon centrale pour les futurs PDG est que le même système qui récompense la confiance, la visibilité et le contrôle narratif lors de la montée en puissance masque souvent une mauvaise exécution jusqu’à ce que le poste le plus élevé supprime ces protections. Les futurs dirigeants qui veulent éviter « l’échec vers le haut » doivent délibérément construire des carrières basées sur des résultats vérifiables et une appropriation directe des résultats car, au niveau du PDG, il n’existe pas de discours suffisamment fort pour remplacer la performance.
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