Tous les PDG sont confrontés au même problème : l’IA est nécessaire pour rester compétitif. Les conseils d’administration l’exigent, les concurrents le mettent en œuvre et vous investissez des millions dans la technologie. Cependant, malgré votre enthousiasme personnel, vos collaborateurs n’adoptent pas ces outils au rythme escompté. Cela vous coûte de l’argent et de l’élan.
Il s’agit du « stade délicat » de l’adoption de l’IA, lorsque les organisations passent de l’expérimentation à l’intégration. Ce sont les personnes et la culture, et non les outils, qui aideront les entreprises à progresser.
Après avoir discuté avec des clients de la région Asie-Pacifique, j’ai découvert que les équipes les plus performantes étudient la manière dont l’IA améliore, et non remplace, le potentiel humain. Ceci est important car l’adoption de l’IA varie considérablement selon le poste et l’ancienneté. Les travailleurs débutants expérimentent librement et la haute direction y voit une valeur stratégique, mais les cadres intermédiaires ont souvent du mal à combler l’écart.
Cette approche inégale signifie que les dirigeants ne peuvent pas adopter une approche universelle. Ils doivent rencontrer les gens là où ils se trouvent, ce qui rend l’alignement avec les gens encore plus crucial, en particulier pour les dirigeants qui tentent de gérer les talents et d’instaurer la confiance.
Après avoir dirigé les activités de LinkedIn dans la région APAC et dirigé des équipes commerciales pendant plus d’une décennie, une leçon m’est restée en mémoire : favoriser l’adoption, sans clarté, conduit à des détours coûteux. La transformation durable ne s’obtient pas par le biais d’un mandat ; Au lieu de cela, elle est dirigée par des dirigeants qui se concentrent d’abord sur les personnes.
Pour les dirigeants qui ont du mal à adopter l’IA, la réponse n’est pas de faire plus d’efforts pour imposer son utilisation. Au lieu de cela, ils doivent se concentrer sur le côté humain de l’équation ; Ils doivent guider les employés sur la voie de la transformation en créant une culture qui soutient l’adaptabilité et récompense l’apprentissage et l’innovation.
Les managers intermédiaires sont le chaînon manquant
Les cadres intermédiaires sont au centre de l’adoption de l’IA. Ils subissent des pressions d’en haut pour mettre en œuvre des initiatives qu’ils ne comprennent peut-être pas entièrement, tout en rassurant ceux d’en bas sur leur sécurité d’emploi. Ils sont chargés de faire fonctionner l’IA au quotidien. Ils jonglent entre les objectifs de performance, les préoccupations de l’équipe et les mandats d’adoption, souvent sans guide.
Ils se demandent : comment expliquer ces changements à mon équipe ? Qu’arrive-t-il aux parcours professionnels que nous avons construits ? Comment puis-je rester confiant alors même que je ne suis pas sûr de l’impact de l’IA sur mon propre rôle ?
Dans une récente enquête LinkedIn, près de la moitié des entreprises s’attendaient à ce que leurs employés commencent à utiliser l’IA, mais 41 % des professionnels se sentent déjà dépassés par la rapidité avec laquelle ils sont censés la maîtriser. Parallèlement, 84 % des professionnels de la région Asie-Pacifique âgés de 18 à 24 ans et 77 % de ceux âgés de 25 à 34 ans pensent que l’IA ne peut pas remplacer le jugement humain au travail.
Les managers intermédiaires n’ont pas besoin d’avoir toutes les réponses. Leur valeur réside plutôt dans leur rôle de coachs de confiance, aidant les équipes à faire le lien entre les nouvelles technologies, l’évolution des exigences et les objectifs de carrière à long terme.
Les entreprises qui mettent en œuvre avec succès l’IA commencent par une stratégie humaine avant de mettre en œuvre la technologie. Ils sont extrêmement honnêtes sur ce que l’IA ne peut pas faire et créent un espace pour l’intégrer progressivement dans leurs opérations.
De l’automatisation à la réinvention
Une étude de LinkedIn montre que si 45 % des professionnels utilisent régulièrement l’IA pour des tâches de routine, seul un utilisateur d’IA sur trois l’applique à des tâches de haut niveau comme la stratégie ou l’analyse de données. Ce qui les retient, ce ne sont pas leurs compétences techniques, mais leur sentiment de contrôle sur la technologie.
À Singapour, où je vis, une personne sur quatre utilise ChatGPT chaque semaine, ce qui est l’un des taux d’utilisation les plus élevés au monde. C’est là la véritable préparation à l’IA : les Singapouriens vont au-delà de l’exploration et de l’expérimentation pour intégrer l’IA dans leur travail quotidien. Ce taux d’adoption élevé démontre que lorsque les gens sentent qu’ils ont le pouvoir sur la façon dont ils utilisent les outils d’IA, ils s’engagent plus profondément avec eux.
L’adoption s’accélère naturellement lorsque les professionnels comprennent que l’IA amplifie leurs capacités, plutôt que de les remplacer. Cela oblige les entreprises à aller au-delà de la simple utilisation de l’IA pour automatiser les tâches, mais plutôt à explorer les nouvelles possibilités qu’elle ouvre.
La gestion du changement en action
Les dirigeants subissent des pressions pour agir plus rapidement tout en faisant plus avec moins. Mais ils ne doivent pas perdre de vue la nécessité d’investir dans des fondations qui préparent les collaborateurs à la réussite. Par exemple, ils devraient donner aux cadres intermédiaires le temps et les outils nécessaires pour devenir eux-mêmes des utilisateurs confiants de l’IA, avant de leur demander de guider les autres dans l’adoption de l’IA. Les dirigeants devraient récompenser le progrès et non la perfection.
C’est ce que j’appelle la « gestion réfléchie du changement » : aligner les personnes sur une vision commune, permettre la collaboration, apprendre de l’expérience, puis réaffecter les ressources. Les employeurs peuvent créer des forums hebdomadaires où les employés peuvent partager sans jugement les succès et les échecs de l’IA, puis réaffecter les budgets des expériences d’IA sous-performantes aux projets pilotes qui montrent du succès.
Lorsque les gens verront des preuves concrètes que les dirigeants investissent dans leurs capacités – et ne se contentent pas de mettre en œuvre la technologie pour le plaisir – ils passeront du sentiment de menace à celui de pouvoir.
Les entreprises ne doivent pas se précipiter dans des situations compliquées ; Ceux qui remporteront la course à l’IA à long terme ne seront peut-être pas ceux qui auront mis en œuvre la technologie en premier, mais ceux qui auront bâti la collaboration la plus solide entre les humains et l’IA. L’avantage d’une entreprise résidera dans la manière dont ses employés travailleront avec cette technologie.
Les dirigeants doivent être transparents quant aux domaines dans lesquels ils utiliseront l’IA, aux domaines dans lesquels elle échoue et aux moments où le jugement humain reste primordial. Les employés ont besoin de voir leurs dirigeants apprendre à leurs côtés : cela renforce la confiance nécessaire à une transformation significative.
Les opinions exprimées dans les commentaires de Fortune.com sont uniquement celles de leurs auteurs et ne reflètent pas nécessairement les opinions et croyances de Fortune.
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