C’est une situation que de nombreux PDG connaissent bien. Assis à la table la plus intimidante, enfermé dans le regard d’acier des membres de votre conseil d’administration, face à la question : « Alors… qu’est-ce qu’on fait avec l’IA ?
L’intelligence artificielle a attiré l’attention du monde des affaires comme peu de technologies auparavant, mais ses avantages sont loin d’être garantis. Plus de la moitié (56 %) des PDG ayant participé à la dernière enquête mondiale de PwC auprès des PDG ont déclaré que leurs investissements dans l’IA n’ont pas encore produit de bénéfices financiers significatifs, avec seulement 12 % d’entre eux faisant état à la fois d’économies de coûts et de gains de revenus.
Lorsque les nouvelles technologies promettent des solutions à des problèmes persistants, les dirigeants sont confrontés à une décision difficile. Ils doivent trouver des moyens d’explorer ces options sans sacrifier les performances à court terme.
Ce compromis est plus difficile que jamais. L’étude de PwC a également montré que seuls 30 % des PDG se disent confiants quant à la croissance des revenus en 2026, soit le chiffre le plus bas depuis cinq ans. En période d’instabilité géopolitique, s’engager dans de gros investissements peut sembler extrêmement risqué.
Cependant, « si vous n’innovez pas, vous risquez de mourir », déclare Joe Petyan, PDG britannique de l’agence de publicité VML, propriété de WPP. Le défi des dirigeants d’aujourd’hui n’est pas de savoir s’il faut innover ou non, mais comment expérimenter sans déstabiliser l’entreprise qu’ils tentent de transformer.
À l’intérieur de la salle de réunion
Les désaccords avec le conseil d’administration font partie intégrante de la vie des cadres supérieurs, mais le potentiel de transformation de l’IA – et la vitesse à laquelle les entreprises qui réussissent passent de l’expérimentation à l’application – ont considérablement intensifié la pression.
« Ce que j’entends de plus en plus de la part de mes pairs du secteur, c’est : « Le conseil d’administration est passé d’intéressé à exigeant en matière d’IA », déclare Ronan Harris, président de la région EMEA chez Snap Inc. « « Je dois présenter des résultats démontrables, mais ils me disent aussi que je ne peux pas sacrifier mes objectifs. »
Malgré cette urgence, la plupart des entreprises en sont encore aux premiers stades de leur parcours. Selon le rapport technologique mondial 2026 de KPMG, seules 10 % des organisations font état de niveaux élevés de maturité en matière d’IA. Les conseils d’administration recherchent des progrès alors même que les entreprises apprennent à mettre en œuvre efficacement la technologie. Mais, dit Harris, de nombreux dirigeants « ne savent pas exactement où trouver les ressources nécessaires pour expérimenter ».
L’appétit pour le risque au sein des entreprises n’est pas statique : il évolue. Shail Deep, COO EMEA et APAC chez Experian, société mondiale de données et de technologie, met en évidence trois époques distinctes d’attitudes face au risque au cours des 20 dernières années seulement. Après la crise financière de 2008, dit-il, il s’agissait d’éviter tout risque. La conversation a ensuite porté sur l’évaluation des risques qui valaient la peine d’être pris. Maintenant, c’est encore plus compliqué. “C’est devenu une conversation beaucoup plus dynamique et stratégique”, dit-il. “Si vous êtes trop rapide et imprudent, vous érodez la confiance. Si vous êtes trop lent, vous êtes laissé pour compte. Il s’agit de la rapidité avec laquelle une organisation peut évoluer stratégiquement.”
Structurel, pas symbolique
Cette stratégie doit commencer dans la salle du conseil d’administration. À moins que tout le monde ne démarre un projet d’innovation sur la même longueur d’onde, une pression excessive pour faire des compromis est inévitable.
Harris en cite des exemples passés. “Quand Internet est apparu, ceux qui se sont trompés (très mal) en matière d’innovation étaient ceux qui disaient : ‘Les ordinateurs numériques, Internet… cela ressemble à une affaire d’informatique. Donnez-le à l’informaticien.'”
La bonne approche, dit-il, est de s’engager à placer les projets d’innovation au centre des réunions du conseil d’administration, avec un ensemble spécifique de KPI et une idée de la façon dont l’organisation se compare au marché externe.
Ryan Dullea, directeur de la croissance de la société multinationale de biens de consommation Reckitt, est du même avis. L’approche de Reckitt consiste à développer la stratégie globale avec le conseil d’administration au début de l’année et à convenir explicitement des types de projets d’innovation qui correspondent aux objectifs de cette stratégie. « Ensuite, lorsque nous présentons des idées et des investissements au conseil d’administration, ils s’alignent sur l’intention stratégique sur laquelle nous nous sommes mis d’accord. »
Il y a deux étapes pour garantir que toute innovation rencontre l’approbation du conseil d’administration. La première consiste à quantifier si la récompense potentielle vaut le risque. La seconde consiste à intégrer des freins et contrepoids dès le début. De nombreuses entreprises traitent désormais les investissements dans l’innovation comme des portefeuilles de capital-risque : elles financent les idées par étapes, plutôt que de tout engager d’emblée. « Vous devez disposer de plusieurs étapes tout au long du processus », explique Dullea.
Le pouvoir des bacs à litière
Une fois l’approbation du conseil d’administration obtenue, le véritable travail commence. Une approche de plus en plus courante consiste à créer des environnements protégés pour l’expérimentation, appelés bacs à sable.
Cela implique de créer des mini-startups au sein de l’organisation, avec des budgets et du personnel dédiés. Ces équipes sont formées à expérimenter. Cela permet d’éviter le problème courant de rester bloqué dans la phase pilote, un défi auquel de nombreuses entreprises sont confrontées, selon un récent rapport de Deloitte. Selon son rapport State of AI in the Enterprise 2026, seulement 25 % des organisations ont mis en production à ce jour 40 % ou plus de leurs expériences d’IA. Le sandboxing permet aux entreprises de se concentrer uniquement sur le passage rapide des expériences à travers la phase pilote, car les équipes qui y travaillent ne sont pas gênées par la nécessité de jongler entre l’expérimentation et le quotidien.
56%
Les PDG affirment que leurs investissements dans l’IA n’ont pas encore produit de bénéfices financiers significatifs.
30%
des PDG se disent confiants dans la croissance des revenus en 2026
Source : PWC, 2026
Chez Reckitt, les équipes de croissance des catégories sont distinctes des équipes de livraison, même si elles travaillent en très étroite collaboration. Cela signifie que les employés concentrés sur la recherche de nouvelles façons de fonctionner ou de nouveaux produits à développer n’ont pas à diviser leur temps. “Cela leur permet de s’affranchir des P&L quotidiens et des livraisons trimestrielles”, explique Dullea. “Il faut cette liberté pour être créatif et innover avec agilité.”
Créer la bonne culture
Les changements structurels ne suffisent souvent pas à eux seuls. Les dirigeants doivent créer des cultures où l’expérimentation est normale et non exceptionnelle. La vitesse est essentielle. “Testez très rapidement de nombreuses idées”, explique Harris. « Plus le nombre d’échecs est important, plus vous générerez de succès. »
La sécurité psychologique est primordiale. Peu d’employés accepteront l’échec s’ils ne se sentent pas soutenus par ceux qui sont au-dessus d’eux. Les PDG ont la responsabilité d’encourager l’ensemble de l’organisation à innover. « Notre PDG a clairement indiqué que l’IA devait être au cœur de tout ce que nous faisons », déclare Harris. “Cela donne à chacun la liberté d’échouer. La seule chose qui n’est pas acceptable, c’est de ne pas expérimenter.”
Ce n’est peut-être pas une tâche facile pour un dirigeant ayant de nombreuses années à son actif, surtout s’il est confronté à un bilan négatif ou à une chute du cours de ses actions, mais c’est crucial. “Parfois, il s’agit d’abandonner ses anciennes croyances afin de réaliser de nouveaux progrès”, explique Dullea.
À une époque où la pression pour innover n’a jamais été aussi forte, les entreprises qui réussiront seront celles qui conçoivent délibérément l’innovation. Et les dirigeants qui défendent cette idée pourraient bien aborder leur prochaine réunion du conseil d’administration avec un sentiment de confiance accru.
Cet article paraît dans le numéro Europe d’avril/mai 2026 de Fortune avec le titre « Comment innover sous pression ».
