Lorsque tout le monde est d’accord, cela pourrait être le plus grand signe d’avertissement de tous. Les décisions unanimes en révèlent souvent autant sur la dynamique de groupe que sur un véritable accord.
Il existe un domaine improbable qui étudie ce problème avec une clarté inhabituelle : la sécurité des avalanches.
Dans la formation à la sécurité en cas d’avalanche, il existe une règle qui l’emporte sur toutes les autres : si ne serait-ce qu’une seule personne du groupe dit « non », tout le monde se retourne. Les conseils d’administration d’entreprises pourraient en tirer des leçons.
Les conseils d’administration prennent certaines des décisions les plus importantes en affaires : acquisitions, pivots stratégiques, transitions de direction, allocations de capital majeures. Cependant, lorsque ces décisions figurent dans les procès-verbaux du conseil d’administration, elles sont presque toujours consignées comme unanimes. Les recherches suggèrent que les désaccords surviennent dans seulement 1 % environ des décisions du conseil d’administration. Cette unanimité en dit souvent autant sur la dynamique de groupe que sur un véritable accord.
La règle existe en raison d’un modèle que les instructeurs voient encore et encore. Quelqu’un sent que quelque chose ne va pas (neige instable, conditions dégradées, itinéraire dangereux), mais s’exprimer signifie remettre en question le plan et retenir tout le monde. Surtout dans les grands groupes, cette voix reste souvent silencieuse.
La variable la plus dangereuse, disent souvent les instructeurs, n’est pas la couverture neigeuse. C’est le groupe.
Les salles de conseil d’administration des entreprises fonctionnent dans des conditions étonnamment similaires. Les administrateurs doivent prendre des décisions importantes avec des informations incomplètes – souvent dans le délai serré d’une réunion du conseil d’administration. La question n’est pas de savoir si les conseils d’administration subissent des pressions pour s’aligner. Il s’agit de savoir si cette pression fait taire les voix les plus importantes dans la salle.
Le consensus a des vertus évidentes. Les conseils d’administration fonctionnent mieux lorsque les administrateurs s’alignent enfin sur un plan d’action. Un conseil d’administration unifié apporte clarté à la direction et confiance dans l’exécution.
Mais le consensus peut être un signal. Cela peut aussi être un avertissement.
Quiconque a passé du temps dans des salles de conférence sait à quelle vitesse l’élan d’une conversation peut évoluer vers un accord. La direction présente une proposition. Un réalisateur propose une observation encourageante. Un autre suggère un raffinement. Progressivement, le débat passe de la question de savoir si la proposition est valable à la manière dont elle devrait être mise en œuvre.
Finalement, le président regarde autour de la table et pose une question familière : « Est-ce que tout le monde est à l’aise pour aller de l’avant ?
Les investisseurs expérimentés comprennent la valeur de la dissidence. Warren Buffett soutient depuis longtemps que les meilleurs conseils d’administration sont ceux dont les administrateurs sont prêts à remettre en question les hypothèses plutôt que de simplement les ratifier. Mais même les conseils d’administration les plus solides peuvent constater qu’une fois qu’une discussion commence à converger, soulever une objection tardive devient psychologiquement difficile.
Les psychologues appellent cela la pensée de groupe dynamique : la tendance des groupes cohésifs à supprimer les désaccords en quête d’harmonie. Les salles de conseil sont particulièrement vulnérables : les administrateurs se réunissent régulièrement, les relations sont collégiales et les désaccords ouverts peuvent être inutilement perturbateurs.
Les éducateurs en avalanches mettent en garde contre le même schéma. À mesure que les groupes s’agrandissent, les responsabilités se dispersent et les individus sont moins susceptibles de remettre en question le consensus émergent. La structure même de la discussion peut commencer à décourager toute prudence.
Si ces dynamiques se manifestent dans les salles de conseil (et les preuves suggèrent que c’est le cas), l’amélioration des décisions du conseil d’administration ne dépend pas seulement de savoir qui peut s’asseoir à la table. Il s’agit de la façon dont les décisions sont prises une fois que tout le monde est là. Les conseils d’administration ont passé des décennies à se concentrer sur la composition : indépendance, diversité, expérience. La prochaine frontière est la délibération.
Certains conseils expérimentent déjà des désaccords structurés. Lors de l’évaluation des transactions majeures, les managers peuvent organiser des exercices « équipe rouge/équipe bleue », confiant à un groupe la tâche de défendre un accord tandis qu’un autre est chargé de le contester. L’objectif est de tester les hypothèses avant d’engager du capital.
Cependant, la plupart des délibérations du conseil d’administration se déroulent encore au cours d’une seule conversation autour d’une table. Ce format favorise l’émergence d’un récit dominant avant que les analyses concurrentielles n’aient eu le temps de se développer.
Les conseils d’administration pourraient envisager ce que l’on pourrait appeler des délibérations parallèles : se diviser brièvement en petits groupes avant de se réunir à nouveau pour comparer les conclusions.
Après que la direction ait présenté une proposition, le président divise les administrateurs en petits groupes et demande à chacun de répondre aux trois mêmes questions : quelles hypothèses doivent être vraies pour que ce plan réussisse ? Qu’est-ce qui pourrait provoquer son échec ? Dans quelles circonstances dirions-nous non ? Quinze minutes plus tard, le jury se réunit à nouveau et compare les conclusions avant de poursuivre la discussion.
Une telle structure introduit plusieurs dynamiques utiles. Des groupes plus petits réduisent le coût social de la dissidence. Les discussions indépendantes génèrent plusieurs lignes d’analyse plutôt qu’un seul chemin de conversation. Et en perturbant l’élan d’un consensus à l’échelle de la salle, la structure contribue à mettre en lumière des préoccupations qui autrement resteraient inexprimées.
Le but n’est pas de fabriquer des désaccords. En fin de compte, les conseils d’administration doivent être alignés. Mais l’alignement obtenu grâce à un débat rigoureux est bien plus fort que le consensus qui émerge tranquillement autour de la table.
Lors d’un entraînement aux avalanches, le groupe se retourne lorsqu’une personne dit non.
Dans les salles de réunion, cette même voix est celle qui est la plus susceptible de rester silencieuse et celle qui mérite le plus d’être écoutée.
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