Arrêtez-moi si vous avez déjà entendu cela : une employée a reçu un message de son patron et en a mal compris le sens, soupçonnant qu’il avait été écrit par l’IA. L’employée a alors demandé à un outil d’intelligence artificielle d’interpréter le message à sa place. L’IA a répondu puis lui a demandé s’il souhaitait un brouillon de réponse pour son patron.
L’employé fit une pause. “‘Je pense littéralement que l’IA (de mon patron) parle à mon IA. C’est la vraie conversation qui se déroule en ce moment”, a déclaré l’employée à Leena Rinne, vice-présidente du leadership, des affaires et du coaching chez Skillsoft, une plateforme de gestion des technologies éducatives et des compétences. L’employé lui a dit : « Je ne peux pas déchiffrer le code de travail avec (mon patron), car c’est juste son IA et mon IA qui vont et viennent. »
Rinne appelle ce phénomène « délestage social » : lorsque les compétences interpersonnelles qui nécessitent du jugement humain, de l’empathie ou du courage sont externalisées vers l’IA. Cela s’apparente au « délestage cognitif », ou au transfert de tâches souvent subalternes vers des technologies telles que l’IA afin de réduire l’effort mental, et peut potentiellement perturber la culture du travail.
“Si je demande toujours à l’IA comment je réagis à mon patron”, a déclaré Rinne Fortune, “je n’apprends pas vraiment comment interagir avec mon patron. Je n’apprends pas vraiment comment construire une relation avec mon patron.”
Les humains utilisent de plus en plus l’IA de manière plus humaine, l’utilisation la plus courante étant à des fins de thérapie et de compagnie, selon une analyse des modèles d’utilisation de l’IA par la Harvard Business Review. Le problème n’est pas que l’IA ne donne pas de conseils utiles, a déclaré Rinne, mais plutôt les compétences que nous perdons lorsque nous comptons trop sur elle.
“Le risque est alors que nous ne développons pas ces compétences essentielles que nous pouvons utiliser sur le moment, parce que nous ne savons pas comment naviguer dans l’intelligence émotionnelle, si l’IA navigue dans l’intelligence émotionnelle à notre place”, a déclaré Rinne.
Skillsoft utilise et vend des outils d’intelligence artificielle à ses clients, mais ses outils visent à enseigner aux gens comment avoir des conversations dans le monde réel. Leur produit, CAISY, permet aux gens de s’entraîner à avoir des conversations et fournit des commentaires avant d’avoir des conversations professionnelles importantes.
Au lieu de « voici la réponse, voici ce que vous devriez dire », a déclaré Rinne, l’IA enseigne à la personne comment développer ces compétences intrapersonnelles. “En fait, je développe ma capacité à gérer une conversation difficile ou une conversation avec un client parce que j’ai déjà de la pratique.”
Payer le prix de la suppression des cadres intermédiaires
L’IA n’est pas la cause du problème, mais plutôt un vide de leadership, a déclaré Rinne. Alors que les organisations ont aplati leurs structures organisationnelles et éliminé les cadres intermédiaires, le mentorat et le coaching ont été laissés de côté.
Un excellent exemple de cette stratégie est Meta, qui a supprimé 25 000 emplois depuis 2022 et promeut une équipe d’intelligence artificielle composée d’un patron pour 50 ingénieurs. Traditionnellement, un ratio employé/patron de 25 pour 1 est souvent considéré comme la limite extérieure de ce que l’on appelle l’échelle de contrôle, mais l’entreprise parie sur l’IA. Avec l’IA, certaines organisations repoussent les limites du management.
La récente vague d’embauches de jeunes semble être une approche courante, adoptée de la même manière par Cognizant, une société de conseil en informatique qui compte plus de 350 000 employés dans le monde sur son site et qui est en train de recruter des débutants.
“Si vous pouvez équiper ces personnes avec l’IA, vous aurez une expérience banalisée. Vous aurez une expérience à portée de main. Vous pourrez ainsi avoir plus de programmes d’entrée de gamme et vous pourrez former plus de diplômés et les amener à expérimenter plus rapidement”, a déclaré Ravi Kumar S, PDG de Cognizant, à Jeremy Kahn de Fortune plus tôt cette année. Même si cela aplatit la pyramide du travail, “l’asymétrie ne viendra pas de l’expérience. Elle viendra des compétences interdisciplinaires”, a-t-il déclaré.
Rinne voit les avantages d’un point de vue organisationnel, car moins de managers peuvent conduire à des décisions plus rapides et à plus d’autonomie. Cependant, les managers sont toujours nécessaires pour traduire la stratégie en résultats et en exécution, développer les talents et maintenir une équipe unie, a-t-il déclaré.
“Il existe un risque que les organisations commencent à traiter la durée d’un rôle de leadership comme s’il s’agissait d’un problème mathématique, alors qu’en réalité il s’agit d’un problème de capacité”, a-t-il déclaré.
Alors que d’autres générations ont eu des décennies pour apprendre à gérer le changement et la dynamique organisationnelle qui l’accompagne, désormais « les jeunes entrent sur le marché du travail et sont tout simplement jetés dans l’abîme », a expliqué Rinne.
Certains ont imputé la difficulté des jeunes travailleurs à s’orienter sur le lieu de travail au fait qu’ils sont généralement moins sociaux. Ils sortent et socialisent moins, et Tessa West, professeur de psychologie à l’Université de New York dont les recherches portent sur la communication entre les employés et les patrons, affirme que cela affecte leur capacité à fonctionner au travail.
“Dans ces premières relations, vous acquérez de nombreuses compétences que vous mettez ensuite à profit sur le lieu de travail”, a déclaré West. “La négociation est énorme, tout comme le compromis.”
Même les relations amoureuses ne peuvent pas combler le vide que Rinne voit se former entre les employés et leurs patrons. Elle note que sa propre expérience l’a aidée à se préparer à son rôle actuel de dirigeante d’organisation.
« J’ai eu des opportunités incroyables de recevoir une formation et d’investir dans mon développement », a-t-il déclaré. “Le contraste avec cela est que nous avons la génération Z qui arrive, et je pense que l’on suppose, en tant qu’enfant numérique, qu’ils sont déjà prêts pour le rythme du changement, ou qu’ils sont déjà prêts à y naviguer.”
Mais les dirigeants ne donnent pas réellement aux jeunes employés les moyens de s’adapter au changement, de communiquer efficacement et de faire preuve de bon jugement, a-t-il déclaré, ce qui réduit leur avantage concurrentiel alors que les compétences centrées sur l’humain sont les moteurs du succès à l’ère de l’IA.
“Nous espérons simplement qu’ils entreront dans ce moment de tourbillon fou et qu’ils seront capables de le gérer efficacement”, a-t-il déclaré.
