L’industrie mondiale de la mode se prépare pour 2026, naviguant sur un marché défini par l’instabilité géopolitique, l’incertitude macroéconomique et, surtout, les tarifs douaniers américains sans précédent. Alors que les dirigeants abandonnent l’accent sur « l’incertitude » pour reconnaître que l’environnement est simplement un « défi », les tarifs douaniers sont devenus le principal obstacle auquel les dirigeants sont confrontés.
La gravité du paysage économique ne peut être sous-estimée, ont déclaré les dirigeants à McKinsey et Business of Fashion pour l’édition 2026 du rapport « State of Fashion ». Les droits de douane américains sur les importations de vêtements et de chaussures, qui oscillaient autour de 13 % début 2025, ont fortement augmenté pour atteindre 54 % suite aux premières annonces du gouvernement en avril. Bien que les taux aient ensuite diminué, le taux moyen pondéré des droits de douane sur les vêtements et les chaussures pour les 10 principaux importateurs s’élevait à 36 % à la mi-octobre, bien au-dessus des normes historiques. Cette augmentation soudaine place l’industrie de l’habillement et de la chaussure parmi les plus exposées aux conséquences profondes des droits de douane. Reflétant cette situation critique, 76 % des dirigeants de la mode interrogés estiment que les réponses aux perturbations commerciales et aux droits de douane seront le facteur le plus important qui façonnera le secteur en 2026.
Pour le 10e anniversaire du rapport, qui a débuté en 2016, McKinsey et Business of Fashion ont retracé les nombreux changements survenus dans l’industrie depuis 2016, depuis une « ère de volatilité » généralisée jusqu’à la montée indéniable de l’Asie et aux perturbations dans la façon dont les acheteurs font leurs achats. Pour 2026, ils dressent la liste des enjeux majeurs, parmi lesquels les « turbulences tarifaires » et trois appétits émergents des acheteurs : l’accent mis sur la revente, le sentiment de « bien-être » dans leurs achats et un avenir marqué par l’intelligence artificielle (IA).
Le rapport révèle que les marques modifient leurs prix, modifient leurs sources d’approvisionnement et améliorent leur efficacité dans le but de compenser l’impact des tarifs douaniers. Les grands fournisseurs réagissent en optimisant leur empreinte tout en poursuivant la numérisation et l’automatisation, tandis que les petits acteurs, quant à eux, subissent une pression croissante. “L’agilité sera le facteur déterminant qui permettra aux marques et aux fournisseurs de conserver leur avantage concurrentiel.” Au milieu de cette perturbation économique, la PDG de Levi Strauss & Co., Michelle Gass, s’est entretenue avec Joan Kennedy, de Business of Fashion, sur la façon dont elle a adopté une stratégie tarifaire agressive et méthodique, positionnant le géant du denim, âgé de 170 ans, comme un acteur remarquable dans la gestion du chaos.
L’avantage de Levi et la douloureuse vérité
Fondamentalement, Levi’s est entré dans cette période avec un avantage structurel : environ 60 % de son activité est internationale, ce qui réduit la charge tarifaire par rapport à de nombreux concurrents nationaux qui ont une plus grande pénétration aux États-Unis. Cependant, même avec cet avantage, les augmentations tarifaires nécessitaient une action stratégique. Gass a décrit l’environnement global comme « très complexe », englobant les forces macroéconomiques, les problèmes géopolitiques et les perturbations massives de la technologie et de l’intelligence artificielle, et a articulé la réalité nécessaire et inévitable de la répercussion de certains coûts sur le consommateur, en déclarant clairement : « Il n’y a qu’une quantité limitée que vous pouvez absorber grâce aux tarifs, car ils sont tout simplement trop élevés. »
L’approche de Levi en matière de tarification comporte de multiples facettes : premièrement, des augmentations de prix chirurgicales et ciblées sont mises en œuvre, une mesure que la plupart des détaillants de vêtements prennent également (55 % des dirigeants s’attendent à de nouvelles augmentations de prix en 2026 en réponse aux tarifs). Deuxièmement, l’entreprise utilise des leviers promotionnels, en supprimant spécifiquement les remises telles que les événements « 20 % de réduction », ce qui contribue à élever la marque et à atténuer l’impact des tarifs en améliorant les marges. Troisièmement, ils évaluent l’innovation, tirant parti de nouveaux produits pour lesquels les consommateurs « sont probablement prêts à payer plus ».
Levi’s n’a pas répondu à la demande de Fortune de commenter plus de détails sur les prochaines augmentations de prix.
Au-delà des prix, Levi’s a donné la priorité aux prouesses opérationnelles internes. Gass, qui a pris ses fonctions de PDG en 2024, a conduit un changement de cap axé sur la transformation, la rationalisation de l’entreprise et la réduction des stocks encombrants. Les mesures tactiques comprenaient la suppression des SKU à vente plus lente. Plus important encore, l’entreprise subit un « recâblage » fondamental pour réduire la complexité de son réseau présent dans 120 pays. En augmentant la similarité des produits dans les magasins mondiaux de moins de 10 % à environ 40 %, Levi’s crée des gains d’efficacité en matière de conception, d’approvisionnement et de merchandising. Comme Gass résume cette stratégie : « Nous opérons dans un environnement complexe, mais nous devenons nous-mêmes moins complexes. »
Cette approche disciplinée a porté ses fruits. Levi’s a annoncé une augmentation de 7 % de ses ventes trimestrielles d’une année sur l’autre en octobre 2025, enregistrant ainsi son quatrième trimestre consécutif de croissance à un chiffre. La société a également relevé ses perspectives de chiffre d’affaires pour l’ensemble de l’année, tout en prévenant que les tarifs douaniers affecteraient ses marges au quatrième trimestre.
L’industrie dans son ensemble s’adapte à la nouvelle carte commerciale, et 35 % des dirigeants prévoient de déplacer leurs achats vers des marchés bénéficiant d’accords commerciaux plus favorables. Cependant, Levi’s souligne que dans un environnement commercial instable, l’agilité repose largement sur des partenariats stratégiques avec les fournisseurs basés sur la collaboration. Gass a noté que les équipes de Levi’s discutent avec les fournisseurs 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, les traitant comme une « activité relationnelle » où l’approvisionnement dans plusieurs pays offre une flexibilité cruciale contre les tarifs et les perturbations de la chaîne d’approvisionnement.
