Mon père a passé 40 ans à conduire des machines lourdes sur des chantiers de construction à Chicago. Il était fier de son travail et de sa carte syndicale, mais je ne dirais pas qu’il avait un travail de qualité. Personne ne l’a entendu. Il ne se sentait pas respecté. Je n’ai jamais pu m’en sortir financièrement. Pendant le dîner, il racontait des histoires de disputes pour les salaires ou pour savoir si l’heure du déjeuner était payée ou non. Ce qui m’est resté n’était pas seulement de la frustration ; C’était à quel point cette dynamique était évidemment mauvaise pour toutes les personnes impliquées. Je me souviens m’être demandé pourquoi le travail devait ressembler à un combat.
Des décennies plus tard, je constate ces mêmes tensions dans l’ensemble de l’économie américaine. La nouvelle étude américaine sur la qualité de l’emploi, menée par Gallup et développée par Jobs for the Future, The Families & Workers Fund et le WE Upjohn Institute for Employment Research, vise à mesurer ce qui constitue un « bon » emploi. Considérez cinq éléments : la sécurité financière, la protection et le respect, les opportunités de croissance, la participation aux décisions et un calendrier gérable. Selon cette définition, seulement 40 % environ des travailleurs américains occupent des emplois de qualité.
En tant qu’investisseur, j’évalue des centaines d’entreprises chaque année et ces données sont cohérentes avec ce que l’on voit sur le terrain. De nombreuses entreprises ne mesurent même pas l’engagement des employés ou les taux de démission. Et ce qui n’est pas mesuré n’est certainement pas géré. Nous voyons régulièrement des entreprises dont le turnover est si élevé qu’elles réembauchent tout leur personnel de première ligne toutes les quelques années. Inévitablement, l’impact de tout ce roulement de personnel se répercute sur d’autres domaines tels que la sécurité, car les travailleurs moins expérimentés sont beaucoup plus susceptibles d’être blessés. Dans un cas particulièrement ironique, un fabricant d’équipements de sécurité a enregistré des taux de blessures trois fois supérieurs à ceux de l’OSHA.
Pour les travailleurs, les conséquences sont évidentes. Les personnes occupant un emploi de qualité sont en meilleure santé, plus heureuses et plus satisfaites de leur vie. Mais c’est tout aussi important pour les entreprises. Chaque statistique « humaine » a une conséquence commerciale. Lorsque vous remplacez l’ensemble de votre personnel de première ligne toutes les quelques années, vous gaspillez des ressources en recrutement, en formation et en intégration. Si vous avez un problème de sécurité, c’est clairement horrible pour les travailleurs, mais vous gaspillez également de l’argent en indemnisation des accidents du travail et en journées de travail perdues. Et si la sécurité est médiocre, la qualité des produits l’est généralement aussi, car ces deux éléments sont le résultat direct de processus faibles et de collègues peu impliqués.
Cette nouvelle étude rassemble tous ces éléments dans une image claire et fondée sur des données. Et cela met en lumière la réalité : nous sommes pris dans un cycle dangereux. Un roulement de personnel élevé décourage l’investissement dans les ressources humaines (comme le perfectionnement des compétences, la formation polyvalente et le développement de carrière). Les ouvriers le perçoivent et donnent le minimum en retour. Les dirigeants commencent à considérer les employés comme des « patrons » : des unités de travail interchangeables. L’empathie s’érode. Les entreprises concentrent leur attention sur le prochain trimestre et les travailleurs gardent les yeux ouverts pour une meilleure offre. Tout le monde se retrouve piégé dans le court-termisme.
Comment briser le cycle ? Changer la façon dont les entreprises fonctionnent ; donner aux travailleurs les moyens de penser et d’agir comme des propriétaires.
C’est pourquoi mon travail en tant qu’investisseur s’est de plus en plus concentré sur l’actionnariat salarié à grande échelle comme outil pour élever les travailleurs et changer les cultures d’entreprise. Au cours des quinze dernières années chez KKR, nous avons collaboré avec plus de quatre-vingts entreprises pour offrir une actionnariat à environ 180 000 employés de première ligne. Quand c’est bien fait, ça change tout.
J’ai vu des ouvriers d’usine commencer à surveiller la qualité des résultats avec la même intensité que les directeurs financiers. Les scores d’engagement augmentent, les taux d’attrition diminuent et la productivité augmente parce que les gens se sentent enfin respectés, dignes de confiance et inclus. Ils ont un intérêt et une voix. Ils peuvent voir comment fonctionne l’entreprise et comment leurs efforts font évoluer les chiffres.
Le mois dernier, nous avons finalisé notre investissement dans une société de services d’assurance appelée Integrated Specialty Coverages. Les employés qui étaient là depuis au moins trois ans gagnaient des actions valant 100 pour cent de leur revenu annuel, une récompense qui ne remplaçait en rien leur salaire régulier. Les travailleurs les plus titulaires s’en sortent encore mieux, certains gagnant trois ans de salaire. En plus d’avoir considérablement amélioré son taux de croissance et sa rentabilité, l’entreprise a été récompensée par des scores d’engagement qui ont atteint le décile supérieur de son groupe de référence et des taux de désabonnement qui ont diminué de plus de moitié.
Le partage du capital n’est pas une baguette magique. L’actionnariat salarié ne fonctionne que lorsqu’il est combiné à l’éducation, à une communication transparente, à une formation en littératie financière et à la voix des travailleurs. Cela ne remplace pas non plus les salaires ou autres avantages, et ce n’est pas non plus une œuvre de charité. C’est un outil d’alignement culturel et de meilleures performances. Et c’est l’un des rares leviers structurels dont nous disposons pour détourner les incitations du court terme et les rapprocher d’un succès partagé.
L’étude américaine sur la qualité de l’emploi est importante car elle nous donne une image fondée sur des données de ce que de nombreux Américains savent déjà par expérience : la plupart des emplois n’offrent pas de dignité, de stabilité ou de voie à suivre, et nous en récoltons tous les conséquences. Tirons les leçons de cette étude et appliquons-les. Il est temps de commencer à repenser la manière dont la valeur est partagée, afin que ceux qui la créent puissent la partager. J’ai vu ce qui se passe quand ils le font. Mon père aurait appelé cela un travail de qualité.
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