Stanley Bergman a grandi dans un pays qui n’avait aucun sens pour lui. Né à Port Elizabeth, en Afrique du Sud, de parents juifs qui avaient fui l’Allemagne nazie en 1936, il a grandi dans un foyer où le racisme était explicitement condamné, puis se rendait chaque matin à pied dans une école où règne la ségrégation à cause de l’apartheid. Il était retourné dans la banlieue ouvrière de South End, que Bergman décrit comme un « environnement multiculturel pleinement fonctionnel », jusqu’en 1963, lorsque le gouvernement l’a déclaré zone « réservée aux Blancs », a expulsé ses amis et ses voisins sur la base de leur race, et l’a finalement rasée. Peu de temps après que Bergman ait obtenu son diplôme de comptabilité, lui et sa femme Marion, médecin qui travaillait dans le township noir de Soweto, sont partis pour Londres et sont arrivés à New York un an plus tard.
Il avait 26 ans. Il a apporté avec lui une philosophie de leadership qui façonnera sa carrière et son mandat de PDG d’Henry Schein, qui a pris fin plus tôt ce mois-ci après 36 ans à la tête du groupe. (Fred Lowery est devenu PDG le 2 mars et Bergman est resté président.) Bergman est passé d’un fournisseur dentaire régional avec un chiffre d’affaires de 225 millions de dollars à un distributeur mondial de fournitures médicales et dentaires de 13,2 milliards de dollars par an, classé n°333 sur le Fortune 500. Il attribue cette croissance non seulement aux acquisitions et à l’innovation, mais également aux valeurs d’impact social et de philanthropie.
Ce qui l’a incité à rejoindre l’entreprise de Long Island en tant que directeur financier en 1980, c’est de voir comment les fondateurs traitaient leurs travailleurs.
“Ils croyaient à l’alignement des affaires sur les valeurs sociales”, dit-il à propos de la famille Schein, qui avait lancé l’entreprise en 1932. “Tout a commencé avec Henry. Il était allé en Floride et avait apporté du Smuckers Jell-O à tout le monde dans l’entreprise. Il y avait environ 150 personnes. À Noël, tout le monde recevait une caisse de vin et à Thanksgiving, une dinde. Sa femme Esther faisait les livres. Ils travaillaient côte à côte avec leurs employés et faisaient beaucoup de philanthropie.”
Le fils d’Henry, Jay Schein, qui a pris la direction de l’entreprise en 1980, s’est appuyé sur cette philosophie de manière visible et parfois coûteuse. Lorsque la crise du VIH/SIDA s’est déclarée dans les années 1980, Jay a demandé à l’entreprise de publier un manuel de contrôle des infections à l’intention des dentistes. Ils sont arrivés au congrès de l’American Dental Association en 1986 avec le message « Stérilisez comme si votre vie en dépendait » et on leur a demandé de partir. “Ils nous ont accusés d’exagérer”, dit Bergman. Quelques années plus tard, le dentiste David Acer a été accusé d’avoir infecté plusieurs patients en ignorant les protocoles de sécurité alors qu’il développait le SIDA. Henry Schein avait raison. Et les ventes ont augmenté.
La société Henry Schein a rejoint le Fortune 500 en 2004, faisant ses débuts au 487e rang. Elle figure sur la liste Fortune des entreprises les plus admirées au monde pendant 21 années consécutives. Alors que Bergman quitte son poste de PDG, il réfléchit à quelques leçons :
Choisissez les qualités de caractère plutôt que les références. En tant que PDG débutant, Bergman a reçu les conseils d’un mentor d’Abbott pour constituer une équipe. “Il a dit : ‘Qui est votre meilleure personne en matière de relations humaines ?’ J’ai répondu : « Jimmy, le comptable, mais il ne connaît rien au secteur dentaire. » Sa réponse : « Il apprendra ». Cela formera une équipe », dit Bergman. Son avocat est devenu responsable de la stratégie, un directeur d’entrepôt est devenu responsable des ressources humaines. Bergman a embauché pour ses valeurs et ses compétences interpersonnelles, sachant qu’il pourrait développer des connaissances dans le domaine au travail. “C’est une question de travail d’équipe.” À une époque de changements rapides, l’expertise dans un domaine peut devenir obsolète, contrairement au caractère et à la capacité d’apprendre.
Diversifiez et déléguez. “Je me suis toujours entouré de personnes qui ont des opinions différentes. Notre directeur financier est la personne la plus conservatrice. Notre directeur de la stratégie est la personne la plus libérale. Le succès d’Henry Schein a été de parvenir à une bonne entente entre les deux parties”, a-t-il déclaré. “Le plus important est de faire travailler l’équipe ensemble. Je n’ai jamais réussi à sortir d’une impasse. J’encouragerais l’un à parler à l’autre, à résoudre le problème et à me proposer un plan, en disant qu’ils n’auront jamais besoin d’obtenir mon approbation. S’ils sont tous les deux d’accord, ils peuvent le faire.”
Pariez sur les gagnants et partenaires pour grandir. En plus de décentraliser les centres de distribution, Bergman savait qu’il devait se mondialiser pour se développer. L’entreprise a commencé par simplifier son offre : « Il y avait environ 900 systèmes logiciels dentaires, nous avons donc décidé d’en choisir un et d’en faire le leader », a-t-il déclaré. Il s’est ensuite développé grâce à des coentreprises et a conclu des dizaines d’accords avec des personnes connaissant les marchés locaux. « Nous avons acquis de l’expérience grâce à des coentreprises, maintenu l’implication de ces entrepreneurs, puis construit des plateformes autour d’eux. »
Définissez votre entreprise en fonction de qui vous servez. « La seule façon de réussir dans cet environnement n’est pas le prix, mais la valeur : comment pouvez-vous aider un professionnel à fournir de meilleurs soins bucco-dentaires tout en l’aidant à exploiter un cabinet plus efficace ? » dit Bergman. Les types de produits qu’ils fabriquent et les services qu’ils vendent, ainsi que la manière dont ils sont fournis, changeront à mesure que les besoins des clients évoluent. “Henry Schein ne sera pas dans le métier dans lequel nous sommes aujourd’hui.”
Contribuer à la société. “Nous avons cinq composantes : les personnes qui nous fournissent les produits, nos clients, notre équipe, nos investisseurs et notre engagement envers la société. Si vous pouvez rassembler les cinq (ce n’est pas facile de les aligner à tout moment), je pense que c’est la recette du succès”, dit-il. Le dernier est important pour servir les quatre autres. Un exemple : l’initiative « Give Kids a Smile » d’Henry Schein avec la Fondation ADA, lancée en 2003, rassemble 6 500 dentistes et 30 000 personnes pour proposer des examens de santé bucco-dentaire gratuits à plus de 300 000 enfants chaque année.
L’équipe commerciale d’Henry Schein aménage les chambres, passe du temps avec les dentistes, visite les écoles dentaires et noue des relations. Ils s’associent à plus de 100 ONG partenaires à travers le monde autour de l’accès, de la politique, de l’innovation, de la durabilité et de l’autonomisation des plus de 25 000 employés d’Henry Schein. Cela permet de répondre à une question que Bergman demande à ses dirigeants de réfléchir avec leurs équipes : « Peuvent-ils vivre leurs rêves professionnels dans un environnement où ils ont le sentiment de contribuer à la société ?
Faites une sortie propre. Environ 18 mois avant d’annoncer sa retraite, Bergman a décidé d’arrêter son expansion et de se concentrer sur l’intégration de ce qui existait. “Nous aurions pu passer à d’autres parties de l’histoire”, dit-il. “À un moment donné, j’ai dit : arrêtons d’ajouter de nouvelles choses, prenons ce que nous avons et consolidons-le.” Il souhaitait que son successeur ait la liberté d’apporter sa vision à une entreprise qui fonctionnait bien plutôt que d’intégrer des acquisitions dont il ne souhaitait peut-être pas ou de terminer des choses qu’il n’avait pas commencées. Et Bergman savait qu’il valait mieux ne pas choisir lui-même un successeur. “Le conseil d’administration a mené un processus indépendant et nous avons eu beaucoup de chance de trouver Fred, que j’ai qualifié d’aiguille dans une botte de foin”, a-t-il déclaré, faisant référence à l’expérience de Lowery dans la supervision des activités massives de distribution de soins de santé de Thermo Fisher Scientific. “Nous sommes tous les deux dans le secteur de la crème glacée, avec différentes saveurs de glace.”
Et à en juger par la propre fondation familiale de Lowery et ses publications au fil des ans, il est probablement également aligné en matière de philosophie de leadership. Comme l’a dit Lowery dans un discours d’ouverture de 2020 à son alma mater, la Tennessee Tech University : « Celui qui aide le plus de gens gagne. »
