Depuis des générations, AT&T occupe une place familière dans le monde des affaires américain : la compagnie de téléphone, l’opérateur de réseau, le tissu conjonctif derrière une grande partie des communications quotidiennes. Mais comme le dit le COO Jeff McElfresh, cette description n’est plus assez large. La dernière initiative de l’entreprise, un vaste engagement de 250 milliards de dollars jusqu’en 2030 lié à la fibre, à la 5G, à la résilience, à la sécurité publique, au développement de la main-d’œuvre et aux infrastructures de l’ère de l’IA, vise à faire plus que renforcer sa position dans les télécommunications. Il est conçu pour positionner AT&T comme couche d’infrastructure sous les charges de travail du commerce et de l’intelligence artificielle.
Cette ambition est formulée en interne non pas comme un pivot mais plutôt comme une escalade. McElfresh décrit cette décision comme une réaffirmation du rôle que l’entreprise joue depuis des décennies : investir dans les systèmes qui ont rendu possible l’Internet moderne.
Il affirme que de nombreuses personnes ne comprennent toujours pas ce qu’est réellement Internet et ne voient que les services qu’il contient plutôt que les réseaux qui connectent les serveurs, les appareils, les utilisateurs finaux et les sites. C’est également le chemin par lequel les particuliers et les entreprises accèdent aux ressources de cloud computing, aux centres de données, aux charges de travail d’IA et aux grands modèles linguistiques.
Ce cadre est important car il répond à une question stratégique plus profonde à laquelle sont confrontés AT&T et, d’ailleurs, tous les acteurs historiques à une époque définie par l’exubérance de l’IA. L’entreprise est-elle encore mieux considérée comme un opérateur de télécommunications traditionnel ou devient-elle davantage une plateforme de connectivité ou une infrastructure numérique essentielle ? La réponse de McElfresh est large. « Tout cela, dit-il.
AT&T est toujours une entreprise de télécommunications, mais dont l’avenir dépend de la combinaison des technologies sans fil et fibre optique en une seule plate-forme de connectivité. Plus que cela, McElfresh soutient qu’AT&T veut être la couche réseau essentielle de l’économie de l’IA. “Notre vision est qu’AT&T devienne l’autoroute du commerce et des charges de travail d’IA”, a-t-il déclaré à Fortune.
C’est une observation qui rend compte à la fois de l’ampleur de l’opportunité et du risque. Dans l’économie de l’IA, l’attention a tendance à se tourner vers les modélistes, les concepteurs de puces, les sociétés de cloud hyperscale et les développeurs d’applications. Mais aucune de ces entreprises ne fonctionne en vase clos. Ils dépendent de réseaux résilients et de grande capacité, capables de déplacer de grandes quantités de données de manière rapide et fiable. Si McElfresh a raison, les gagnants de la prochaine phase de l’IA incluront à la fois ceux qui construisent l’intelligence et ceux qui construisent les routes.
Du point de vue d’AT&T, la société a déjà jeté les bases de cette thèse. McElfresh, qui a passé environ 30 ans chez AT&T, souligne un recentrage stratégique ces dernières années sur son activité principale de connectivité et de convergence, la société investissant massivement dans la fibre haute performance. Actuellement, dit-il, AT&T a connecté 36 millions de sites à la fibre optique et vise à atteindre plus de 60 millions de points de terminaison, couvrant des maisons, des immeubles d’habitation, des écoles et des installations gouvernementales.
L’ampleur du projet physique est étonnante. Chaque mois, explique McElfresh, AT&T installe physiquement plus de 3 300 miles de câble à fibre optique, soit environ la distance entre New York et Los Angeles. Cette analogie transcende l’abstraction qui entoure souvent les conversations sur l’IA. Quelqu’un doit encore construire le réseau sous-jacent. Vous devez traiter les permis, creuser des tranchées, poser la fibre, embaucher des travailleurs et allouer des capitaux.
C’est là que le récit de l’IA passe du théorique à l’opérationnel. McElfresh soutient qu’AT&T non seulement construit l’infrastructure nécessaire à une économie basée sur l’IA, mais qu’elle l’utilise également en interne pour améliorer sa capacité à y parvenir. L’entreprise utilise l’IA pour assister les techniciens lors des visites à domicile, aider les ingénieurs à déterminer où placer les sites cellulaires et optimiser le déploiement de la fibre. Il affirme que ces outils améliorent déjà la productivité et permettent des décisions d’allocation de capital plus précises que celles que l’entreprise prenait il y a quelques années à peine.
Malgré toute l’inquiétude suscitée par l’impact de l’IA sur l’emploi, McElfresh considère d’abord la technologie comme un moteur de productivité qui augmente le travail déjà effectué. L’IA fait également partie de la machinerie qui aide AT&T à exécuter plus efficacement son plan de dépenses massif.
L’entreprise constate déjà que l’IA commence à modifier la façon dont les données circulent dans ses systèmes. Pendant la pandémie, AT&T a observé en temps réel comment le travail à distance redirigeait l’utilisation du réseau des quartiers d’affaires du centre-ville vers les quartiers de banlieue. Aujourd’hui, à l’ère de l’IA, AT&T constate que davantage de données sont introduites dans le réseau plutôt que simplement extraites de celui-ci, à mesure que les voitures connectées et les systèmes logiciels basés sur l’IA téléchargent des vidéos, des images et d’autres informations pour entraîner les modèles ou recevoir leurs prochaines instructions.
Cette réalité émergente nécessite qu’AT&T se transforme en même temps que le réseau qu’il étend. Et c’est là qu’apparaît l’une des tensions centrales de l’entretien. Dépenser 250 milliards de dollars en une décennie suggère une certaine ambition. Néanmoins, cela soulève également un problème d’entreprise classique : comment une entreprise ayant la taille et l’infrastructure d’un service public peut-elle maintenir la vitesse et l’adaptabilité d’une entreprise technologique ?
McElfresh affirme que le défi n’est pas nouveau, soulignant que la longévité d’AT&T depuis environ 150 ans dépend de sa capacité répétée à se réinventer. Il retrace cette évolution du service vocal sur cuivre aux données sur cuivre, puis à la mobilité et maintenant à la fibre optique et à la connectivité à vitesse gigabit.
Le signe le plus clair du sérieux d’AT&T concernant ses projets d’IA est peut-être sa comptabilité. McElfresh affirme qu’à partir de 2026, AT&T séparera ses rapports financiers en une connectivité avancée et un état des profits et pertes, donnant aux investisseurs une vision plus claire de la croissance des futurs services et de la diminution des parties les plus anciennes de l’entreprise. Cette décision suggère qu’une entreprise tente d’imposer une discipline en matière de transformation. Des rapports séparés créent de la visibilité pour les investisseurs et donnent à la direction un tableau de bord, ce qui rend plus difficile de se cacher derrière l’inertie d’un portefeuille mixte d’héritage et de croissance.
Il y a une dimension culturelle dans tout cela sur laquelle McElfresh revient à plusieurs reprises. Il est un employé d’AT&T de deuxième génération et a passé environ trois décennies dans l’entreprise, un fait qui semble expliquer à la fois son respect pour l’institution et son impatience face à la complaisance. Lorsqu’on lui demande contre quoi une entreprise avec autant d’histoire doit se protéger si elle veut définir la prochaine époque plutôt que simplement préserver la précédente, il répond sans hésiter.
“Il devient trop facile de maintenir le statu quo et de gérer l’entreprise que vous avez aujourd’hui, plutôt que d’avancer avec une vision claire du marché, du type de concurrence ou de technologie qui gravite autour de votre secteur, et d’aller de l’avant avec cela pour bâtir l’entreprise que vous souhaitez.”
Selon lui, c’est là le principal défi qui se cache derrière le projet d’infrastructure d’AT&T. Le risque n’est pas une menace unique. Les cybermenaces, les pannes d’infrastructures et les perturbations géopolitiques sont réelles, mais familières. Ce qui empêche McElfrey de dormir la nuit, c’est le rythme de l’organisation. “Ce que l’IA nous fait en tant qu’entreprise publique, en tant qu’industrie, ou tout simplement en général, c’est l’attente que nous puissions tous évoluer à une vitesse d’horloge plus rapide, ce qui nécessite un petit niveau d’inconfort.”
Cela le ramène à l’engagement de 250 milliards de dollars, qu’il décrit comme un pari selon lequel AT&T, en tant qu’entreprise de télécommunications et plateforme de connectivité, restera au cœur de l’avenir qu’elle contribue à construire.
Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com
