Depuis trois ans, le monde des affaires est pris dans une guerre de territoire. Les guerres du « retour au bureau » (RTO) étaient définies par la géographie : domicile contre siège. Mais à mesure que l’année 2025 avançait, la ligne de front changeait. Selon le Baromètre des préférences en matière de main-d’œuvre 2025 du géant de l’immobilier commercial JLL, le conflit le plus critique entre employeurs et employés n’est plus une question de lieu, mais de temps.
Alors que les politiques hybrides structurées sont devenues la norme et que 66 % des employés de bureau dans le monde déclarent avoir des attentes claires quant aux jours auxquels ils doivent assister, un nouveau fossé est apparu. Les employés ont largement accepté le « où », mais exigent agressivement l’autonomie sur le « quand ».
Le rapport met en évidence un changement fondamental dans les priorités des employés. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée a dépassé le salaire comme priorité absolue pour les employés de bureau dans le monde, citée par 65 % des personnes interrogées, contre 59 % en 2022. Cette statistique souligne un profond changement dans les besoins : les employés recherchent « une gestion du temps plutôt que du lieu ».
Si les salaires élevés restent la principale raison pour laquelle les gens changent d’emploi, la capacité de contrôler leur emploi du temps est la principale raison pour laquelle ils restent. Le rapport note que les salariés cherchent « à pouvoir décider quand et comment travailler », et ce désir d’autonomie temporelle remodèle le marché des talents.
Bien que JLL ne se soit pas penché sur le phénomène du « badge café », ses conclusions concordent avec la pratique des travailleurs hybrides repoussant les limites de la présence au bureau. L’expression, qui signifie lorsqu’un travailleur se connecte assez longtemps pour prendre la proverbiale tasse de café avant de se rendre vers un autre endroit pour continuer à travailler à distance, illustre de manière frappante comment les objectifs ont changé d’un endroit à l’autre. Gartner a rapporté que 60 % des employeurs suivaient leurs employés en 2022, soit le double du nombre d’avant la pandémie.
Le « fossé de flexibilité »
Les données de JLL révèlent un « écart de flexibilité » important : 57 % des salariés estiment qu’un horaire de travail flexible améliorerait leur qualité de vie, mais actuellement seuls 49 % ont accès à cet avantage.
Ce fossé est particulièrement dangereux pour les employeurs, a déclaré JLL, estimant que le « contrat psychologique » entre les travailleurs et les employeurs est en danger. Même si la rémunération et la flexibilité restent essentielles à la rétention, JLL a déclaré que son enquête auprès de 8 700 travailleurs dans 31 pays révèle un contrat psychologique plus profond : « Les travailleurs d’aujourd’hui veulent être visibles, valorisés et préparés pour l’avenir. Environ un sur trois déclare qu’il pourrait partir pour améliorer son développement professionnel ou pour bénéficier d’opportunités de reconversion, tandis que la même proportion réévalue le rôle du travail dans sa vie. JLL a fait valoir que « la reconnaissance… le bien-être émotionnel et un sens clair du but » sont désormais cruciaux pour la rétention à long terme.
Le rapport prévient que lorsque ce contrat est rompu, les employés cessent de s’engager et commencent à chercher une compensation sous la forme « d’une allocation de déplacement plus importante et d’horaires flexibles ». L’urgence d’horaires flexibles est motivée par une crise d’épuisement professionnel. Près de 40 % des employés de bureau dans le monde déclarent se sentir dépassés et l’épuisement professionnel est devenu une « menace sérieuse pour les activités des employeurs ».
Le lien entre horaires rigides et départ à l’abandon est clair : parmi les salariés qui envisagent de démissionner au cours des 12 prochains mois, 57 % déclarent souffrir d’épuisement professionnel. Pour les soignants et la « moitié restreinte » de la main-d’œuvre, les politiques hybrides classiques sont insuffisantes ; 42 % des aidants ont besoin d’un congé payé à court terme pour gérer leur vie, mais ont souvent le sentiment que leurs limites ne sont « pas bien comprises ni soutenues au travail ».
Pour survivre à cette nouvelle bataille, le rapport suggère que les entreprises doivent abandonner les approches « universelles ». Les organisations qui réussissent s’orientent vers une « flexibilité adaptative », qui met l’accent sur l’autonomie en matière d’horaires de travail plutôt que sur le simple comptage des jours passés au bureau. Ce changement affecte même le bâtiment physique des bureaux. Pour soutenir une main-d’œuvre travaillant selon des horaires asynchrones, les bureaux doivent s’adapter avec des « horaires d’accès étendus », un éclairage intelligent et des systèmes de réservation d’espace qui prennent en charge des modèles de travail flexibles plutôt qu’une routine rigide de 9h à 17h.
Cependant, la gourou du management Suzy Welch prévient que trouver un remède à l’épuisement professionnel peut s’avérer une bataille difficile pour les employeurs. Le professeur de l’Université de New York, qui a passé sept ans en tant que consultant en gestion chez Bain & Co. avant de rejoindre Harvard Business Review en 2001, pour ensuite en être rédacteur en chef, a déclaré en septembre sur le podcast Masters of Scale que l’épuisement professionnel est existentiel et générationnel. Welch, 66 ans, a fait valoir que l’épuisement professionnel est lié à l’espoir et que les générations actuelles ont des raisons d’en manquer.
“Nous pensions que si vous travailliez dur, vous en étiez récompensé. Et c’est là que réside la déconnexion”, a-t-il déclaré.
Développant le sujet, il a ajouté : « La génération Z pense : ‘Oui, j’ai vu ce qui est arrivé à la carrière de mes parents et j’ai vu ce qui est arrivé à la carrière de ma sœur aînée et ils ont travaillé très dur et ils ont quand même été licenciés.’
